深圳市思博企業(yè)管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰(zhàn)型管理咨詢企業(yè)，思博數(shù)十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學習先進管理理念及技能，結(jié)合中國企業(yè)本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)《企業(yè)年度經(jīng)營計劃與全面預算管理》。該系統(tǒng)在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數(shù)百家企業(yè)實現(xiàn)年業(yè)績增長40%
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| 空調(diào)營銷大亨吳方亮二次創(chuàng)業(yè)：尋求行業(yè)金融秘方 |
| 瀏覽量：2085次 發(fā)布日期：2016-1-8 11:16:23 |
“空調(diào)界最怕吳方亮出書，因為他一出書，空調(diào)業(yè)就會迎來一輪洗牌。”一位空調(diào)業(yè)資深人士如此評價這位原奧克斯空調(diào)總經(jīng)理。 2001年-2004年期間，吳方亮先后出版了《空調(diào)成本白皮書》、《空調(diào)技術(shù)白皮書》、《中國健康空調(diào)科技紅皮書》、《變頻空調(diào)安裝技術(shù)紅皮書》，以行業(yè)揭黑的方式挑起國內(nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的一次次價格戰(zhàn)，迫使150余家空調(diào)企業(yè)被迫退出市場同時，將奧克斯空調(diào)從一家名不見經(jīng)傳的江浙空調(diào)企業(yè)，扶上行業(yè)前四的江湖地位。 當時有人調(diào)侃說，他與時任格力空調(diào)副總裁董明珠、美的副總裁方洪波并稱空調(diào)界的“三劍客”。 然而，隨著董明珠、方洪波持續(xù)創(chuàng)造更高成績，吳方亮卻悄然淡出奧克斯。直到2015年底，他以鼎準資產(chǎn)管理有限公司（下稱鼎準資產(chǎn)）CEO身份出現(xiàn)時，才讓不少空調(diào)業(yè)人士意識到，這位空調(diào)業(yè)昔日的營銷大亨再度歸來。 資料顯示，鼎準資產(chǎn)是一家通過互聯(lián)網(wǎng)理財，為中央空調(diào)工程商解決樓宇空調(diào)安裝項目墊資問題的金融機構(gòu)。 “其實我沒有淡出空調(diào)業(yè)，自己也曾創(chuàng)業(yè)，還擔任過中美合資WFI中央空調(diào)公司總經(jīng)理，因美國母公司被北歐企業(yè)收購，無法接受北歐企業(yè)刻板文化，選擇辭職。”吳方亮接受21世紀經(jīng)濟報道記者專訪時坦言。 在他看來，自己的這次二次創(chuàng)業(yè)的壓力依然充滿挑戰(zhàn)——作為一位空調(diào)界出身的人士，他急需解決的，是彌補金融業(yè)務的短板。 吳方亮空調(diào)營銷的職場迷蹤 在擔任奧克斯空調(diào)總經(jīng)理期間，吳方亮曾一手策劃多個行業(yè)白皮書出版，以行業(yè)揭黑形式直陳空調(diào)銷售領域定價差異過大等痛點，將眾多空調(diào)企業(yè)擠出市場，并通過價格戰(zhàn)等手段，讓奧克斯空調(diào)2004年銷售量創(chuàng)下280多萬套，躋身當年行業(yè)前四。 然而，個性張揚的吳方亮，此時悄然遭遇事業(yè)發(fā)展的挫折。因鋒芒過甚，2005年他被調(diào)到連續(xù)虧損，且年銷售額僅3000多萬元的奧克斯中央空調(diào)公司。盡管他將奧克斯中央空調(diào)業(yè)務規(guī)模迅速做大，短短的三年時間，到2007年他就將奧克斯中央空調(diào)銷售規(guī)模做到四個多億，并從2006年開始持續(xù)盈利。但最終還是無奈選擇離開，吳方亮將原因歸結(jié)為“鋒芒”過甚備受爭議所致。 “離開奧克斯后，當時覺得自己能在奧克斯空調(diào)做出一番成績，也能通過自主創(chuàng)業(yè)，開創(chuàng)更大的成就。”吳方亮回憶說。 2008年，他選擇投資了上海雙菱空調(diào)器制造有限公司，占股40%成為第一大股東。當時他對雙菱空調(diào)寄望很高，一度籌劃2009年度雙菱空調(diào)在家用空調(diào)領域取得15萬臺銷量，2010年度是30萬臺，2011年度達到80萬臺，并力爭在中小板上市。 但吳方亮很快發(fā)現(xiàn)，他對雙菱的期待注定成為無法兌現(xiàn)的夢想。對此，他認為，究其原因，當時雙菱空調(diào)財務狀況比他預想的更加糟糕，整個公司資不抵債，高達5000余萬元的負資產(chǎn)狀況，難以撬動銀行貸款擴大產(chǎn)能并加強市場營銷投入。 收購投資老品牌創(chuàng)業(yè)的失敗，讓他開始反思：創(chuàng)業(yè)一定要擺脫舊思維，要認清時勢的那種“敏銳”，要選擇趨勢，站到風口上去，最重要的是要解決行業(yè)的某個痛點。 于是，當年曾經(jīng)攪動空調(diào)業(yè)一片腥風血雨的吳方亮“銷聲匿跡”了。直到2011年，他以WFI中國總經(jīng)理的身份，回歸空調(diào)界。實際上，在此期間，他促成寧波圣龍集團與美國WFI集團的投資合作，發(fā)起合資公司進軍水地源熱泵中央空調(diào)領域。只是，隨著WFI被歐洲企業(yè)收購，吳方亮與新股東方在經(jīng)營理念方面也開始出現(xiàn)差異，生性耿直的他只好選擇離職，淡出空調(diào)業(yè)。 隱退期間，他也曾考慮過改行，但他意識到，自己的資源人脈都在空調(diào)業(yè)，想要東山再起，還必須在此處。 二次創(chuàng)業(yè)：破解行業(yè)墊資難題 2015年底，他突然再度現(xiàn)身國內(nèi)空調(diào)行業(yè)領域，這次他的身份，變成鼎準資產(chǎn)CEO。 其實，如何用互聯(lián)網(wǎng)金融打通暖通空調(diào)行業(yè)工程商解決項目墊資問題，在他腦海里已經(jīng)醞釀了很久。 多年的從業(yè)經(jīng)歷，讓他發(fā)現(xiàn)暖通空調(diào)行業(yè)工程商最大的業(yè)務發(fā)展瓶頸，就是墊資難題。具體而言，這些工程商承接中央空調(diào)安裝項目時，需要自己先行墊資全額付款，向空調(diào)企業(yè)購買中央空調(diào)，再由項目甲方根據(jù)中央空調(diào)安裝項目進展，按月支付進度款。這造成了一個行業(yè)怪圈，即中央空調(diào)工程商承接的業(yè)務量越大，墊資壓力反而越高。 “如果存在一種金融模式，先通過互聯(lián)網(wǎng)理財進行融資，為工程商支付相應資金向空調(diào)企業(yè)購買空調(diào)設備，再通過租賃合同，將空調(diào)交給工程商安裝，工程商在收到項目進度款后兌付互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品本息，取得中央空調(diào)產(chǎn)權(quán)完成整個安裝工程。如此，既能解決工程商墊資壓力問題，投資者也能獲得可觀投資收益，理財平臺也有相應的收益?！彼硎?。這也是他發(fā)起設立鼎準資產(chǎn)的初衷。 為此他自己算了一筆賬，通常工程商承接的中央空調(diào)項目的毛利潤在20%-30%，自己通過幫助工程商墊付中央空調(diào)主機設備款的70%，向工程商收取其項目利率的10%-15%，這樣就能實現(xiàn)項目方、設備工廠、工程商、投資人和鼎準多方受益。 不過，在創(chuàng)業(yè)初期，也有不少朋友勸他必須三思而后行。畢竟，一旦出現(xiàn)工程商與項目甲方兌付資金違約，他的二次創(chuàng)業(yè)將遭遇困境。 “我也一直在思考這個風險，但我覺得這不是最主要的問題，也可通過有效的風控措施進行規(guī)避?！彼毖?。 具體而言，風控措施主要包括四個鎖定與一個保證，所謂四個鎖定，是鎖定中央空調(diào)行業(yè)、鎖定江浙滬經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域、鎖定暖通空調(diào)行業(yè)熟人圈子、鎖定財政資金支持、上市公司或央企開發(fā)的樓盤項目，并證實工程商必須要有相應的個人資產(chǎn)并提供擔保。 在吳方亮看來，符合上述條件的樓盤項目衍生的最大風控優(yōu)勢，就是項目甲方通常會按時支付工程商項目進度款，否則工程方以不安裝空調(diào)要挾，將會導致整個項目難以按時竣工，項目甲方的損失反而更大。 其次，他可以通過租賃方式將中央空調(diào)交給工程商使用，即空調(diào)產(chǎn)權(quán)還在自己手里，若工程商違約，自己就可以收回設備再以8折價格返售給廠家，廠家也能得到20%差價收益?？紤]到工程商在向鼎準租售空調(diào)時需自行支付30%的保證金，廠家回購所得款項能足以覆蓋風險！ 但是，這個業(yè)務模式需要解決的，還有操作的合規(guī)性，包括客戶資金安全性，資金流向的可靠性，以及能否收回產(chǎn)品本息。 “這的確是我的短板，就怕其中出現(xiàn)差錯。”他坦言，目前自己能做的，就是尋找專業(yè)金融機構(gòu)人才，協(xié)助自己完善整個操作的風控流程。在他看來，也許這次跨界創(chuàng)業(yè)會走得不輕松，但必須走下去。 本文來源：21世紀經(jīng)濟報道 作者：陳植
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