深圳市思博企業(yè)管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實(shí)踐的實(shí)戰(zhàn)型管理咨詢企業(yè)，思博數(shù)十人的咨詢師團(tuán)隊(duì)用近十年的時(shí)間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標(biāo)管理及臺(tái)灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃管理，同時(shí)深入日本、臺(tái)灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)管理理念及技能，結(jié)合中國企業(yè)本土化的特點(diǎn)，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)《企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算管理》。該系統(tǒng)在思博團(tuán)隊(duì)的潛心指導(dǎo)下，已成功幫助中國數(shù)百家企業(yè)實(shí)現(xiàn)年業(yè)績增長40%
專注于制造業(yè)企業(yè)10余年
幫助制造業(yè)企業(yè)業(yè)績增長40%
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| 星巴克牽手阿里，是在狙擊瑞幸咖啡？ | ||||
| 瀏覽量：1854次 發(fā)布日期：2018-8-16 16:20:48 | ||||
就在本月，阿里巴巴集團(tuán)和星巴克在上海召開新零售戰(zhàn)略合作發(fā)布會(huì)，正式牽手成功。而這個(gè)消息順理成章地成為了坊間熱議的話題。
自今年9月中旬開始，星巴克將在北京和上海門店通過餓了么試點(diǎn)外送服務(wù)，預(yù)計(jì)于年底前延伸到全國30多個(gè)主要城市2000多家門店。
為何星巴克會(huì)下這一步棋呢？思博管理咨詢從它7月底的Q3財(cái)報(bào)中就能窺得一二。在中國的整個(gè)咖啡市場一派欣欣向榮的走向中，星巴克卻完全呈下跌趨勢，營業(yè)利潤率下降7.6%，同店?duì)I收同比下降2%。
現(xiàn)在星巴克牽手餓了么，不由不讓路人聯(lián)想到最近咖啡起家市場上的黑馬瑞幸咖啡。
這個(gè)瑞幸到底是何方神圣呢？
作為互聯(lián)網(wǎng)咖啡的代表企業(yè)，瑞幸在成長速度也很互聯(lián)網(wǎng)。2018年1月1日才啟動(dòng)的咖啡品牌，到8月已經(jīng)完成了800多家門店布局，服務(wù)用戶超過350萬，銷售杯量1800余萬，甚至還逼得星巴克要求供應(yīng)商站隊(duì)，堪稱2018年中國的商業(yè)傳奇。
從這個(gè)市場現(xiàn)狀，還衍生了一個(gè)新的網(wǎng)絡(luò)詞匯——指鹿為馬。
李彥宏曾經(jīng)說過：互聯(lián)網(wǎng)可以把很多傳統(tǒng)行業(yè)推倒重來。
互聯(lián)網(wǎng)咖啡對(duì)于傳統(tǒng)咖啡行業(yè)的重大意義就在于對(duì)渠道和成本的推倒重塑。
星巴克為代表的傳統(tǒng)咖啡行業(yè)，主要發(fā)展線下店鋪，重視店鋪選址和裝修，力圖打造“除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的第三空間”。在這種情況下，只能做到等客上門。
而以瑞幸咖啡為代表的互聯(lián)網(wǎng)品牌，以“場景”代替“空間”概念，讓咖啡適應(yīng)各種場景，用戶無論何時(shí)何地都能享用咖啡。正如瑞幸咖啡的口號(hào)“讓咖啡找人，而不是人找咖啡”。而這，正是對(duì)傳統(tǒng)咖啡市場的顛覆。
而由“空間”轉(zhuǎn)變到“場景”讓瑞幸咖啡不再像星巴克選址一樣選擇黃金地段，因而進(jìn)一步降低成本。較低的成本給了瑞幸咖啡更寬松的定價(jià)空間，在品質(zhì)差不多的情況下，星巴克定價(jià)30-40元，而瑞幸咖啡則可以將價(jià)格定在20-30元之間。
當(dāng)然，瑞幸咖啡能在短時(shí)間獲得快速壯大，除了其品牌形象塑造的成功，更在于其出色的營銷。
相較于星巴克花費(fèi)十?dāng)?shù)年的精力做咖啡文化的傳播和滲透，帶著獨(dú)特的價(jià)值觀和客戶體驗(yàn)對(duì)中國用戶進(jìn)行咖啡啟蒙，攜10億巨資入場的瑞幸咖啡，在市場教育方面做得更加簡單粗暴。它直接瞄準(zhǔn)了“行為教育”，用盡渾身解數(shù)讓你盡快買下第一杯咖啡，然后是第二杯、第三杯。
如何讓用戶為第一杯瑞幸咖啡買單呢？思博管理咨詢就不得不提它營銷模式的三駕馬車：補(bǔ)貼、社交裂變和精準(zhǔn)化營銷。
補(bǔ)貼是沿用O2O發(fā)展初期的策略，利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的社交紅利，通過補(bǔ)貼搶占市場，實(shí)現(xiàn)彎道超車。
作為互聯(lián)網(wǎng)咖啡的連咖啡，可以說是將這一套機(jī)制在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下發(fā)揮了最大效用。從新人注冊的第一步開始，布局首單獎(jiǎng)勵(lì)。
用戶首次下載APP并成功注冊，即可免費(fèi)獲贈(zèng)一杯咖啡。解決單個(gè)人的首次嘗試問題。
裂變是通過互聯(lián)網(wǎng)思維來實(shí)現(xiàn)增長。
老用戶通過推薦朋友成功注冊，就可以再得一杯贈(zèng)飲，同時(shí)對(duì)方也將獲得一杯贈(zèng)飲。這種老帶新裂變模式解決一對(duì)一的裂變問題。
而瑞幸咖啡的紅包可分享至微信群，類似于外賣紅包，解決一對(duì)多的群裂變問題。
當(dāng)然，瑞幸的各種玩法也適合各種場景。“咖啡請(qǐng)客”可以隨時(shí)隨地贈(zèng)送一杯或多杯咖啡給朋友，而“買二送一，買五送五”等促進(jìn)拼團(tuán)帶動(dòng)銷量。強(qiáng)福利補(bǔ)貼形式可以牢牢抓住用戶社交關(guān)系鏈，產(chǎn)生驚人的裂變效果。數(shù)據(jù)顯示，“大師”系列在活動(dòng)期間一天的銷量就達(dá)30萬杯，約等于1000家星巴克門店的日銷量總和。
精準(zhǔn)化LBS定位營銷，以微信為主的線上的 LBS 營銷為主，反復(fù)進(jìn)行門店周邊吸量。
瑞幸咖啡在一個(gè)城市開店量基本覆蓋主城區(qū)，會(huì)考慮使用微信朋友圈進(jìn)行的品牌廣告推廣，覆蓋周圍幾公里，品效合一，進(jìn)一步完成企業(yè)形象的提升。
這種增加用戶再次購買的可能性所采取的營銷行動(dòng)稱之為留存營銷，解決的是初次獲取用戶以后的的復(fù)購問題。
《年度經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算管理》經(jīng)營管理模式是什么？
《年度經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算管理》系統(tǒng)最終幫助企業(yè)達(dá)成既定目標(biāo)，控制該控制的費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)既定的利潤。
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