您當(dāng)前的位置: 首頁(yè) > 新聞動(dòng)態(tài) > 提升你的執(zhí)行力，先從正確的目標(biāo)管理開始

對(duì)于目標(biāo)管理，最重要的是知道：

目標(biāo)管理的定義是什么？

意義何在？

因?yàn)椋绻覀儾涣私馑^的目標(biāo)是什么，那就談不上管理。只有當(dāng)我們知道目標(biāo)的重要性，在以后的個(gè)人工作、團(tuán)隊(duì)管理、業(yè)績(jī)管理中才能循序前進(jìn)。

高中的時(shí)候，我同桌的成績(jī)不是很好，他就一直想提升成績(jī)。他對(duì)自己說，一定要把成績(jī)給搞上去。對(duì)，就是想把成績(jī)搞上去。

他努力了一個(gè)學(xué)期，結(jié)果期末考試的時(shí)候，成績(jī)還是一樣，沒啥提升。

第二個(gè)學(xué)期，他跑去問老師，為什么他的成績(jī)上不去，明明他已經(jīng)很努力了。

老師就問他：你想提高成績(jī)，具體是想提高哪一科的成績(jī)？提高多少分？達(dá)到多少分？結(jié)果，我那個(gè)同桌一問三不知。因?yàn)樗X袋里想的就是提高成績(jī)，從沒想過提高多少分。

于是，他自己回想了下，他急需提高的成績(jī)是英語(yǔ)，因?yàn)樗挠⒄Z(yǔ)拖了他整體成績(jī)的后腿。就這樣，他定了一個(gè)目標(biāo)，就是在本學(xué)期期末英語(yǔ)考試要上100分。然后他就朝著這個(gè)分?jǐn)?shù)，一直努力奮斗......

結(jié)果一個(gè)月后的月考中，他的英語(yǔ)成績(jī)打了106分。

通過這例子，我們可以看出制定目標(biāo)的重要性。如果在做一件事情時(shí)，不制定一個(gè)目標(biāo)，那么我們的努力就沒有方向，就是白費(fèi)的。

某店鋪剛開半年，一直想著拓客賺錢，隔幾天就想著搞個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)，三天一小搞，五天一大搞，腦子就想著賺錢。但是這半年搞下來，卻什么錢也沒賺到。

我就問店主，你有沒有制定一個(gè)目標(biāo)，就是“這個(gè)月我要賺多少錢，這半年我要賺錢多少”。

結(jié)果，她說，她沒想過，她就想著搞活動(dòng)，反正能賺多少就賺多少。然而現(xiàn)在她的店鋪已經(jīng)處在風(fēng)雨飄搖中了，每天都承擔(dān)著巨額的開支。

說到這里，可能有人會(huì)問，目標(biāo)管理具體的定義到底是什么？

其實(shí)很簡(jiǎn)單，目標(biāo)管理，首先，根據(jù)公司或者團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)進(jìn)行有主次、可控的和高效的管理，并激勵(lì)員工的共同參與或者激勵(lì)自己循序前進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)而努力工作的過程；

然后，通過科學(xué)的方法，將我們要達(dá)到此目標(biāo)的過程進(jìn)行管理，以此實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。

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目標(biāo)管理的重要性

都說目標(biāo)管理很重要，到底重要在哪？

借助目標(biāo)說明公司或者團(tuán)隊(duì)的期望及要求

比如，企業(yè)制定了這一季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)：一百萬(wàn)。這個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)，就是我們對(duì)團(tuán)隊(duì)的期望和要求。

通過目標(biāo)分解使各級(jí)人員負(fù)起責(zé)任

當(dāng)說明了團(tuán)隊(duì)的期望時(shí)，我們將對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分工。比如，針對(duì)于這一季度的目標(biāo)，銷售應(yīng)該做什么？售后應(yīng)該做什么？

通過這樣一個(gè)任務(wù)分解，團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員就都清楚：“這一季度對(duì)我們的要求是什么？我們對(duì)此要承擔(dān)什么責(zé)任？”

為企業(yè)考核提供依據(jù)

如果我們這一季度定的一百萬(wàn)目標(biāo)，通過任務(wù)分解，A銷售應(yīng)該完成30萬(wàn)的業(yè)績(jī)，B銷售應(yīng)該完成20萬(wàn)業(yè)績(jī)。

一季度后，A與B到底有沒有到達(dá)這個(gè)目標(biāo)？如果沒達(dá)到，那么他的考核、績(jī)效、提成相應(yīng)地就會(huì)減少；如果達(dá)到或者超過，那么相應(yīng)增加。

有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長(zhǎng)期和短期利益之間的平衡

這是目標(biāo)管理中非常重要的意義。

為什么我們要進(jìn)行目標(biāo)管理？除了讓我們高效到達(dá)目標(biāo)之外，還有就是把握企業(yè)的命運(yùn)，保持企業(yè)、團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期與短期利益之間的平衡。

某公司這個(gè)季度本來通過分析，定一百萬(wàn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)是合適的，但是老板想在這個(gè)季度多賺點(diǎn)錢，定了一千萬(wàn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)成員為了達(dá)成這個(gè)業(yè)績(jī)，就開始?xì)㈦u取卵式去向客戶進(jìn)行推銷。結(jié)果，引起客戶的不滿，這一季度一千萬(wàn)的業(yè)績(jī)也只完成了60%。

當(dāng)然，這還算好的。但在接下來的一段時(shí)間，團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)會(huì)下滑得非?？欤斐蓛?nèi)部人心不穩(wěn)，外部客戶矛盾。

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目標(biāo)管理時(shí)出現(xiàn)的困惑

理解了目標(biāo)管理的重要性與概念后，我們?nèi)ス芾頃r(shí)卻發(fā)現(xiàn)還是不會(huì)使用，這是為什么？原因很簡(jiǎn)單我們制定目標(biāo)時(shí)遇到了一些問題，大致可分為4個(gè)類型：

第1類：目標(biāo)難以確定與量化

前面高中同桌就是很好的例子，他想提高成績(jī)，但只是說提高，到底提到多少，沒有確定一個(gè)目標(biāo)。再就是店鋪，天天想著拓客賺錢，卻從未給自己定一個(gè)目標(biāo)。

第2類：目標(biāo)難以長(zhǎng)期化與靈活變動(dòng)

我們制定了一個(gè)目標(biāo)，但是這個(gè)目標(biāo)只是短期的目標(biāo)，很難長(zhǎng)期化，即在很短的時(shí)間里，就不適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境了。

再者目標(biāo)難以靈活變動(dòng)，當(dāng)我們根據(jù)市場(chǎng)情況制定了一個(gè)目標(biāo)后，突然市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，而這個(gè)時(shí)候我們的目標(biāo)，本應(yīng)該隨之改變的，但是因?yàn)橘Y源的情況、人員的情況，卻遲遲難以改變。

第3類：目標(biāo)制定參與性較差

這也是很普遍的問題，企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)在制定目標(biāo)時(shí)，并沒有經(jīng)過大家的參與討論分析，導(dǎo)致目標(biāo)制定存在一定的偏差。并且沒有參與制定，大家執(zhí)行起來缺乏主人翁意識(shí)，造成執(zhí)行力差，消極怠工。

第4類：不同層次對(duì)目標(biāo)的理解差異，目標(biāo)監(jiān)控失去平衡

這是企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)變大之后，常會(huì)出現(xiàn)的問題。當(dāng)整個(gè)組織龐大后，組織的目標(biāo)在傳遞的過程中，成員的理解各異。尤其在組織目標(biāo)不斷變化時(shí)，成員更加摸不著頭腦。同時(shí)，對(duì)于目標(biāo)的進(jìn)程控制變得非常難。

面對(duì)這些問題，制定目標(biāo)時(shí)，我們要遵循SMART原則里面的5項(xiàng)要點(diǎn)：

SMART原則

• 明確性：清楚說明行為標(biāo)準(zhǔn)
  

所謂明確，就是要用具體的語(yǔ)言，清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確目標(biāo)，幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一，就因?yàn)槟繕?biāo)定得模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效地傳達(dá)給相關(guān)成員。

比如，目標(biāo)是“增強(qiáng)客戶意識(shí)”。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法。類似于減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，把它減低到1.5%或者1%；提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語(yǔ)，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識(shí)的一個(gè)方面。

除此之外，有這么多增強(qiáng)客戶意識(shí)的做法，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識(shí)”到底指哪一層面？不明確就沒有辦法評(píng)判、衡量。

目標(biāo)應(yīng)該這樣描述：我們將在月底前，把前臺(tái)收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來確定標(biāo)準(zhǔn)，這樣就明確了。

所以，我們的目標(biāo)設(shè)置要有：項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求。

• 衡量性：清晰可衡量

衡量性是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。

應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。

比如，為所有的老員工安排進(jìn)一步的培訓(xùn)管理?！斑M(jìn)一步”是一個(gè)既不明確，也不容易衡量的概念。

所以我們準(zhǔn)確地說，在什么時(shí)間，完成對(duì)所有老員工，關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評(píng)分在85分以上，低于85分就認(rèn)為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)就變得清晰可衡量。

我們要有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的、可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中，使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。

對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級(jí)或客戶的滿意程度5個(gè)方面來進(jìn)行。如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后，再?gòu)囊陨?個(gè)方面衡量；如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。

• 可實(shí)現(xiàn)性：被執(zhí)行人接受

目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力，一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒，從而給達(dá)成目標(biāo)造成影響。

“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映?，F(xiàn)今，這種做法越來越?jīng)]有市場(chǎng)，當(dāng)下員工的知識(shí)層次、學(xué)歷、自身的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。

因此，在目標(biāo)設(shè)置時(shí)，要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性。可以制定出跳起來，可以到達(dá)的目標(biāo)，不能制定出跳起來永遠(yuǎn)達(dá)不到的。

• 相關(guān)性：目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)情況

目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。

如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。

比如，前臺(tái)崗位，你讓她學(xué)英語(yǔ)，以便方便接待國(guó)外客戶，此時(shí)提升英語(yǔ)水平，和服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語(yǔ)這一目標(biāo)，與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)打籃球，那就比較跑題了。

• 時(shí)限性：嚴(yán)格控制時(shí)間

時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。

比如，我將在2018年5月31日之前完成某事，5月31日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。

沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷，而下屬覺得委屈。

這種沒有明確的時(shí)間限定的方式，也會(huì)帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。

所以，我們?cè)谀繕?biāo)設(shè)置時(shí)要具有時(shí)間限制。根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化，及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。

實(shí)施目標(biāo)管理的具體方法

剝洋蔥法

對(duì)很多人來說，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，是由現(xiàn)在到將來，由小目標(biāo)到大目標(biāo)，一步步前進(jìn)的。但是，在一個(gè)企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)里，推進(jìn)一個(gè)目標(biāo)的最高效的方法，則是與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程正好相反，運(yùn)用“剝洋蔥法”，由將來到現(xiàn)在，由大目標(biāo)到小目標(biāo)層層分解。

換句話說，團(tuán)隊(duì)定一個(gè)大目標(biāo)，然后再進(jìn)行分解，分解到每一個(gè)成員。

一個(gè)季度的業(yè)績(jī)定的是一百萬(wàn)，那么這是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。

但在推進(jìn)的過程中需要對(duì)此進(jìn)行分解，如A員工要承擔(dān)30萬(wàn)的業(yè)績(jī)，B員工要承擔(dān)20萬(wàn)的業(yè)績(jī)。

A員工要承擔(dān)30萬(wàn)的業(yè)績(jī)，這是他個(gè)人的大目標(biāo)，那么他又要進(jìn)行分解。

要達(dá)成這30萬(wàn)的目標(biāo)，根據(jù)之前的經(jīng)驗(yàn)分析，他要完成C產(chǎn)品銷售多少萬(wàn)，D產(chǎn)品多少萬(wàn)。接著再分解，要完成C產(chǎn)品這么多萬(wàn)元的銷售，那么他要拜訪多少客戶，成交多少客戶......

目標(biāo)樹形圖

當(dāng)企業(yè)或者公司定下一個(gè)大目標(biāo)的時(shí)候，可以根據(jù)部門、項(xiàng)目、時(shí)間、產(chǎn)品進(jìn)行任務(wù)的分解，各層級(jí)的目標(biāo)再進(jìn)行細(xì)分。

• 首先，明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

• 然后，團(tuán)隊(duì)根據(jù)成員的崗位職責(zé)進(jìn)行任務(wù)分解，要求成員要達(dá)到什么結(jié)果？具體是什么標(biāo)準(zhǔn)？

• 最后，就是成員個(gè)人的工作目標(biāo)。此時(shí)，他可以根據(jù)自己個(gè)人的目標(biāo)，采取行動(dòng)計(jì)劃。

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