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優(yōu)秀的企業(yè)，從不放任自由。公司對團隊有期望、老板對業(yè)績有要求、員工對目標有渴望，三者合一往往才能推動一家企業(yè)良性快速發(fā)展。這其中，是目標管理在起作用，有了目標才能確定工作。不會正確進行目標管理，是很多管理問題發(fā)生的根源。

一位朋友到華為訪問時，講了一個智者的故事：五十年前有兩個青年在抬石頭修教堂，一個智者問他們：“你們在干什么?”一個青年說在抬石頭，另外一個青年則說在修教堂。五十年后，說抬石頭的人還在抬石頭，說修教堂的已成了哲學家。任正非把這個故事講給華為市場部的人聽，還說，“我們瞄準了一個發(fā)展大目標，做的事情是天天在‘抬石頭’，但是總目標是為了公司的核心競爭力的提升。所以我們每天都在‘修教堂’，五十年后你們可能就修成了哲學家、企業(yè)家，或成為一個很好的管理者和專家。大家想想，在公司里你的工作總目標是‘修教堂’，而你的人生目標不是也在變化嗎?”你是在“抬石頭”還是在“修教堂”呢?很多時候，目標不同，結果就不同。華為要求員工了解公司的奮斗大目標，還要求員工以“企業(yè)發(fā)展大目標”來牽引日常工作。任正非相信，工作意義不同，工作的質量自然不同。

一、沒有目標，是一切問題的根源

優(yōu)秀的企業(yè)，從不放任自由。公司對團隊有期望、老板對業(yè)績有要求、員工對目標有渴望，三者合一往往能推動一家企業(yè)快速發(fā)展。

這其中，目標管理起了很大的作用。插坐學院CEO何川認為“沒有目標，是一切問題的根源”，在他看來，沒有目標體現(xiàn)在2個方面：

● 第一，不清楚工作目標。

這種情況下，員工會陷入一種“不知道為什么工作、什么才叫合格”的狀態(tài);

● 第二，清楚目標但是不承諾工作目標。

這種情況下，員工會陷入“不重視目標完成度”的狀態(tài)，說白了，完成沒完成、業(yè)績好不好、表現(xiàn)優(yōu)不優(yōu)，差別不大。何川說，“大部分團隊的氛圍不好、業(yè)績不佳，都是從這2點開始的。如果不解決團隊的工作目標問題，管理工作就沒必要開展?！?/span>這和管理大師彼得·德魯克“目標管理”的理念一致。目標管理是一種管理方法，是德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中提出的。第二次世界大戰(zhàn)后，西方經(jīng)濟由恢復轉向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭力。就是在這樣的背景下，目標管理出現(xiàn)并被廣泛應用，很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。據(jù)說當時的東成印刷公司和現(xiàn)在游戲界赫赫有名的任天堂公司，都是目標管理的受益者。

德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。傳統(tǒng)的管理方式重視人的因素，強調建立目標鎖鏈與目標體系，重視成果。德魯克提出的目標管理與傳統(tǒng)管理方式相比，有4個特點：

● 第一，目標管理首先強調的是客體。

這要求管理者要確定明確的目標，也就是說目標先行，更重視目標這個客體的因素。

● 第二，在實現(xiàn)過程中，德魯克更強調“參與決策”。

也就是說，首先上級和下級要共同參與選擇設定不同層次的目標，在此基礎上再談目標轉化。

轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

也就是說，在企業(yè)個體員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)。

● 第三，為了實現(xiàn)目標，德魯克建議管理者規(guī)定時限。

并不鼓勵不休止的努力和奮斗，更強調階段性成果、反饋、激勵和復盤。

● 第四，目標管理還非常強調評價績效。

希望通過目標管理中的評價機制和績效反饋，來為團隊創(chuàng)造一種激勵的環(huán)境。

這4個特點可以概括為明確的目標、參與決策、規(guī)定時限、評價績效。德魯克認為，目標管理是管理的第一要務，這被學界和許多企業(yè)的實踐所支持。根據(jù)美國管理心理學家維克多·弗魯姆的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度(激發(fā)力量)是效價和期望值的乘積。這里的期望值相當于預先設定的目標。美國馬里蘭大學的早期研究發(fā)現(xiàn)：明確的目標要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高目標相聯(lián)系的。

二、目標管理前的2件事

在目標管理之前，管理者必須思考兩個問題：

● 為什么有些目標總是完不成?

● 目標管理的意義到底在哪?

為什么我們經(jīng)常陷入訂目標卻完不成的死循環(huán)，心理學大師理查德·懷斯曼在《發(fā)現(xiàn)你的行動力》一書中給出了答案：思維慣性在我們大腦中根深蒂固，我們一直受其擺布，這也成為我們改變自我的特大阻礙。

理查德認為，只要改變行為，就能輕易改變想法和情緒，獲得扭轉人生的行動力。本來通常的次序是，感受不良情緒、意識到心情不好，最后再體現(xiàn)在行動上。如果先在行動上假裝情緒好，反過來影響意識。也就是說，你可以因為開心而跳舞，也可以因為跳舞而開心。很多時候，實現(xiàn)目標的動力和先讓自己情緒好起來的動力是一樣的，這取決于你究竟多想把事做好。這么說絕對不是灌雞湯，意志很大程度是影響行動的。不為實現(xiàn)不了目標而找借口，多為如何實現(xiàn)找方法、下功夫，不管是企業(yè)、老板還是員工，離實現(xiàn)目標的正向循環(huán)就會越來越近。

認識了“思維慣性”這個阻礙因素，就到了思考目標管理的意義。《經(jīng)理人的困境》一書的作者杰西·索斯特林認為：很多時候，人們往往專注于目標，卻沒有考慮這么做的意義，導致難以堅持完成目標，或者目標完成后，發(fā)現(xiàn)成功后的感受與預期有所偏差。與此同時，杰西提出了3種提升意義感的目標制定方法：制定小目標而不是大目標、把意義和成就相連、向內找尋答案。

首先，杰西認為小目標與日常經(jīng)驗的連接更深刻，人們感受的意義，往往來源于具體的小事情。關注小目標，不僅能提高人們對事件進程的把控，更能提高人們的安全感，尤其是心理安全因素，這對于實現(xiàn)大目標有很大意義。

其次，如果成就代表“是什么”，那意義就代表“為什么”。把“是什么”和“為什么”相連，就讓“為什么”的結果導向更明顯，反過來，知道了意義，就更能促進成就的實現(xiàn)。

再次，企業(yè)制定目標，很多時候是和競爭對手的比賽，但放開其他企業(yè)的對比，企業(yè)自身的價值是什么，這就是“向內尋找答案”。

不要人云亦云，找到自身可以長期穩(wěn)定提供價值的方式，才能幫助企業(yè)制定和實現(xiàn)目標。

三、目標管理：德魯克的三板斧

如何實現(xiàn)目標管理，德魯克給出了3步法：制定-分解-考核。

● 首先，制定目標，制定后就要去執(zhí)行。最高層管理者確定了組織目標，這樣的目標也許不止一個，那么就要對目標之間的關聯(lián)性、目標本身的階段性、目標實現(xiàn)的過程與結果做出預判。除此之外，還需要數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、差距檢查與分析，并且提供及時激勵制度的支撐。德魯克強調，目標定下了，就不要再去討論它的合理性，而要把重點放在看結果而不是“追根溯源”上。

● 第二，分解目標，任務、時間和考核要具體。制定目標的目的是為了實現(xiàn)，如何實現(xiàn)呢，首先就是分解。注意，德魯克將分解目標視為管理者的工作，也就是說，管理者不光是那個制定目標、告知下屬的人。

他還必須是清楚地分解了目標，明確地告訴員工“你可以從這里開始，你的工作大致可以分幾步完成”的人。這和員工的主觀能動性會不會相違背呢?事實上，這是管理者管理水平的具體體現(xiàn)。他們在分解和分配任務的時候，對員工提出細化的執(zhí)行建議和要求，明確期望和方法，是切實幫助員工提高工作效率的表現(xiàn)，幫助他們克服具體困難。什么是有效分解?就是將企業(yè)目標轉變成各個部門以及各個人的分目標，大目標變成小目標，小目標變成執(zhí)行細則。

在這里，管理者必須注意3點：

1.“夠得著”的目標

過大、過高的目標不僅不會激發(fā)員工的動力，還會削弱他們的信心。讓人實現(xiàn)目標的重要因素有兩個，一個是挑戰(zhàn)性，一個是可實現(xiàn)性。挑戰(zhàn)激發(fā)干勁，但前提是可實現(xiàn)。而設定本身就是學問，有研究人員建議目標的設定采取“浮動式”，也就是說，不要給一個單一的目標，而是給一個浮動范圍。因為面對單一的目標，人就會選一個相對容易完成的，并且還有點挑戰(zhàn)性的數(shù)字，或者是選一個折中的方案。但浮動目標則是兼具這兩個因素，所以目標更容易實現(xiàn)。

2. 遵循“目標管理”的特點，分解的目標必須有時間限

這就是告訴員工，這是你未來某一段時間的核心業(yè)務。

如果有唯一一件重要的事情，那就是這件，你需要在限定時間里讓團隊看到你的成績;

3. 分解的目標更要具體

比如說，“提高單位產(chǎn)量”這個目標就不具體，如果換成“每月提高10噸產(chǎn)量”就具體清楚多了。其實“具體性”本身對于管理者的幫助更大，對目標越是具體，就越具有“可衡量、可實現(xiàn)”性。你給下屬制定目標，不是為了難為他們，而是為了幫助他們實現(xiàn)和成功的，只有下屬的目標都實現(xiàn)了，你作為領導的目標才能真正實現(xiàn)。而一旦出現(xiàn)問題，他們的任務越具體，你就越是能最快找到出現(xiàn)問題的原因。而目標實現(xiàn)了，你去衡量、評估、獎勵員工的時候，也就更加有據(jù)可依。

谷歌的目標管理方法是這樣的：首先，谷歌的員工，會在每個季度開始的時候，給自己制定一個或幾個不等的目標。除了制定，他們還要衡量目標是不是能達成關鍵結果，其實也就是我們常說的OKR(Objectives、Key Results)。為了管理更加透明化，也為了激勵員工，每個谷歌員工的OKR都會被放到自己的網(wǎng)頁上，大約半頁到一頁紙，但是保證所有人都能看到。這么做的好處是，誰制定了、誰沒制定，一目了然。幾乎沒有管理者會去催促員工，很多時候大家看到你的網(wǎng)頁一片空白，你自己會先不好意思。

光制定肯定還沒完，到了季度結束的時候，每個人都要給自己打分。完成是1分，沒完成是0 ，0到1之間的，是部分完成的。谷歌強調每個人制定的目標要有挑戰(zhàn)性，如果哪位員工完成目標的情況總是1，這不一定說明他工作好，很有可能是挑戰(zhàn)性不夠。所以合理恰當?shù)那闆r下，大家完成的目標都在0.7-0.8左右。前面說了，不管是大目標還是小目標，時間到了必須復盤，這當然涉及獎懲。

在客觀的考核、評價過后，對實現(xiàn)目標的過程進行復盤，對取得成績的員工進行獎勵就是激勵他們更好地實現(xiàn)更多的目標。相反，目標沒有完成，也要給予懲罰，當然比起懲罰，作為管理者更要明白找到問題本質的重要性：為什么這一次目標沒有實現(xiàn)，是過程還是方式，是主觀還是客觀原因……深究就是為了企業(yè)長久、穩(wěn)定的發(fā)展。總結利弊不應該流為程序，而應該實實在在地變成進步的動力。