您當(dāng)前的位置: 首頁(yè) > 新聞動(dòng)態(tài) > 績(jī)效管理能帶來(lái)績(jī)效嗎？

對(duì)于羅伯特·卡普蘭教授提出的平衡計(jì)分卡，想必大家都不陌生，之所以把這個(gè)老話題重新拾起來(lái)，是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡能很清楚地讓大家知道績(jī)效管理的源頭出自哪里，然后從這個(gè)源頭出發(fā)，最終找到驅(qū)動(dòng)績(jī)效的行動(dòng)路徑，進(jìn)而賦予績(jī)效管理戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。

平衡計(jì)分卡告訴我們：衡量一家企業(yè)的戰(zhàn)略是否成功的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)是否能取得超額利潤(rùn)，這顯然是一個(gè)財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。超額利潤(rùn)從何而來(lái)呢?無(wú)非是兩大關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素——收入和成本，因此必須努力增加收入，降低成本，提升資本周轉(zhuǎn)率。為實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須獲得更多的客戶(hù)，讓客戶(hù)有滿意度和忠誠(chéng)度，從而更多地購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)。

那么，如何獲得更多的客戶(hù)，并讓客戶(hù)滿意呢?唯有依賴(lài)高效的運(yùn)營(yíng)流程、銷(xiāo)售流程、創(chuàng)新流程、生產(chǎn)交付流程等。如果繼續(xù)往下深入尋找關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，要使這些內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程高效卓越，就需要通過(guò)崗位上的每一位員工去實(shí)現(xiàn)，員工必須勝任每個(gè)崗位，并且必須學(xué)習(xí)與發(fā)展。

以上這個(gè)戰(zhàn)略邏輯就是平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)層面、客戶(hù)層面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面、學(xué)習(xí)與發(fā)展層面。作為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)學(xué)教授，卡普蘭痛恨憑借單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的做法，他提出需要通過(guò)更面向未來(lái)的、更面向長(zhǎng)期的、更面向驅(qū)動(dòng)因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)和管理企業(yè)。

但卡普蘭所痛恨的做法恰恰在我們當(dāng)下非常多的企業(yè)里還在不斷上演。很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，老板真正重視的是每年到底實(shí)現(xiàn)了多少銷(xiāo)售收入，達(dá)到了百分之幾的利潤(rùn)率。但這些純粹是結(jié)果層面的東西，如果沒(méi)有對(duì)“因”的投入和重視，哪來(lái)的結(jié)果實(shí)現(xiàn)呢? 而所謂的“因”，在卡普蘭的平衡計(jì)分卡里就是客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與發(fā)展層面的指標(biāo)。這就意味著企業(yè)老板要像重視銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣去重視客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)，只有這些指標(biāo)在現(xiàn)實(shí)中落地了，才有結(jié)果的最終實(shí)現(xiàn)。

假如僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)，而“因”上的其他指標(biāo)不完善，則再怎么做績(jī)效管理，都是不會(huì)成功的，因?yàn)檫@樣的績(jī)效管理不會(huì)為我們帶來(lái)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。對(duì)此應(yīng)如何理解?例如，企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)的要求是“完成5億元的銷(xiāo)售目標(biāo)”。大部分企業(yè)所謂的“績(jī)效管理”就是把“5億元”分解到每個(gè)銷(xiāo)售人員的頭上，如張三5000萬(wàn)元，李四1000萬(wàn)元，等等，然后進(jìn)行考評(píng)，達(dá)到了給獎(jiǎng)金，沒(méi)達(dá)到則扣分。

但是管理者怎么幫助張三、李四明確達(dá)到目標(biāo)的具體行動(dòng)策略呢?對(duì)此，管理者要么沒(méi)有做，要么不知如何去做。又如，過(guò)程管控應(yīng)管什么、控什么，績(jī)效分析應(yīng)如何分析，績(jī)效反饋應(yīng)如何反饋，對(duì)于這些，如果一概不做或不知道怎么做，那么最終績(jī)效目標(biāo)能否達(dá)成就是碰運(yùn)氣了。那么，怎么做才能讓績(jī)效管理幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?例如，銷(xiāo)售目標(biāo)是“5億元”，那么銷(xiāo)售經(jīng)理就得清楚“因”上的三個(gè)層面。

1、客戶(hù)層面

如老客戶(hù)的穩(wěn)定率應(yīng)達(dá)到80%;新客戶(hù)的增長(zhǎng)率應(yīng)達(dá)到50%;客戶(hù)對(duì)銷(xiāo)售人員的服務(wù)滿意度應(yīng)達(dá)到95%等。

2、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面

如每位業(yè)務(wù)人員至少應(yīng)策劃4個(gè)穩(wěn)定老客戶(hù)的新思路并落實(shí);至少新開(kāi)發(fā)2個(gè)以上的銷(xiāo)售渠道;4月底前完成快速響應(yīng)客戶(hù)需求的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及響應(yīng)流程優(yōu)化等。

3、學(xué)習(xí)與發(fā)展層面

如人崗匹配合格率達(dá)到80%;高級(jí)銷(xiāo)售人員比率達(dá)到20%;中級(jí)銷(xiāo)售人員比率達(dá)到50%以上等。一旦上面這三個(gè)層面的指標(biāo)明確了，并具體落實(shí)到責(zé)任崗位和責(zé)任者，銷(xiāo)售部門(mén)的管理人員開(kāi)展過(guò)程管控、績(jī)效分析與績(jī)效反饋的指向就非常清楚了。

例如，過(guò)程管控就可以鎖定以下內(nèi)容：階段性的老客戶(hù)穩(wěn)定率、新客戶(hù)增長(zhǎng)率;客戶(hù)的滿意度是否達(dá)標(biāo);有沒(méi)有落實(shí)穩(wěn)定老客戶(hù)的新思路;如何開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道;快速響應(yīng)機(jī)制建立的進(jìn)度;員工人崗匹配率的動(dòng)態(tài)指標(biāo)等。一旦過(guò)程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)異常，就可以立即采取行動(dòng)，將問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)。

又如，績(jī)效分析與績(jī)效反饋就可以根據(jù)客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展三個(gè)層面具體指標(biāo)的完成情況來(lái)分析得與失，進(jìn)而做到明確并發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，補(bǔ)強(qiáng)短板，從而在下一個(gè)績(jī)效周期避免重復(fù)犯錯(cuò)，使績(jī)效更上一層樓。如此，績(jī)效管理就可以幫助企業(yè)真正地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)了。

在平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面中，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面是影響績(jī)效達(dá)成的重中之重，其中的核心在于人身上的愿力與能力?？?jī)效的達(dá)成取決于一個(gè)人愿不愿意干和有沒(méi)有能力干。人不愿意干或沒(méi)有能力干，指標(biāo)達(dá)成的路徑再清晰，都是“水中月，鏡中花”，看上去好看，實(shí)際都是虛的。

因此，只有首先賦能于人，才能找到成功開(kāi)啟績(jī)效管理之門(mén)的鑰匙。只有首先確?！叭藢?duì)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，才能夠真正幫助企業(yè)成功。

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