深圳市思博企業(yè)管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實(shí)踐的實(shí)戰(zhàn)型管理咨詢企業(yè)，思博數(shù)十人的咨詢師團(tuán)隊(duì)用近十年的時(shí)間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標(biāo)管理及臺(tái)灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理，同時(shí)深入日本、臺(tái)灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)管理理念及技能，結(jié)合中國(guó)企業(yè)本土化的特點(diǎn)，成功研究出一套適合中國(guó)國(guó)情的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)《企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算管理》。該系統(tǒng)在思博團(tuán)隊(duì)的潛心指導(dǎo)下，已成功幫助中國(guó)數(shù)百家企業(yè)實(shí)現(xiàn)年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)40%
專注于制造業(yè)企業(yè)10余年
幫助制造業(yè)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)40%
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算管理 人力資源管理系統(tǒng) 人力資源管理系統(tǒng)：組織職位體系 人力資源管理系統(tǒng)：薪酬管理系統(tǒng) 人力資源管理系統(tǒng)：績(jī)效管理系統(tǒng) 精益生產(chǎn)管理系統(tǒng) 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) 運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)：流程管理系統(tǒng) 運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)：會(huì)議管理系統(tǒng) 運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)：執(zhí)行力管理系統(tǒng) 運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)：戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理 預(yù)算管理 目標(biāo)管理 思博書籍
| 我們能從華為人力資源管理里學(xué)到什么 |
| 瀏覽量：2038次 發(fā)布日期：2019-8-15 11:10:15 |
目前我國(guó)國(guó)有科研院所管理面臨的典型問題包括：戰(zhàn)略不夠明晰，組織和崗位管理混亂，薪酬激勵(lì)、績(jī)效考核難以落地和難以有效指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。 基于筆者的研究和同科研院所高層及人力資源部門的交流發(fā)現(xiàn)，目前解決這些組織和人力資源工作迫切需要改進(jìn)的地方集中在:組織和崗位優(yōu)化、職位序列設(shè)計(jì)、建立績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)體系、進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃以及完善人力資源管理功能和管理流程。很多國(guó)有科研院所在進(jìn)行自我改革的時(shí)候都會(huì)對(duì)標(biāo)華為，那么我們能從華為人力資源管理里學(xué)到什么呢?
華為，全稱華為技術(shù)有限公司，作為我國(guó)民營(yíng)科技通訊企業(yè)的領(lǐng)頭羊，自1987年成立，經(jīng)過半甲子的艱苦創(chuàng)業(yè)，一路披荊斬棘、創(chuàng)新創(chuàng)造，在國(guó)際通訊領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了從“一無所有”到“三分天下”，從“積極跟隨者”到“行業(yè)領(lǐng)先者”的跨越式發(fā)展。截至2018年底，華為已有18.8萬名員工，其產(chǎn)品和解決方案應(yīng)用于全球170多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。2018年，華為位居世界500強(qiáng)企業(yè)72位。能夠取得如此世界矚目的成就，一方面基于正確的社會(huì)產(chǎn)業(yè)洞察設(shè)想，形成并堅(jiān)持了正確的發(fā)展思路和戰(zhàn)略路線;另一方面得益其高效的人才管理能力和人力資本投資回報(bào)率，華為把人力資源管理作為了商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵性因素。對(duì)于我國(guó)的國(guó)有科研單位，在人力資源管理方面，如何盤活員工活力，創(chuàng)造更大更好的價(jià)值，華為有很多值得借鑒學(xué)習(xí)的地方。下面我們進(jìn)行一些簡(jiǎn)要分析。
敢于直視自身短板，猛藥去疴及時(shí)糾偏
燒不死的鳥是鳳凰，泥坑里爬起來的才是圣人。對(duì)于很多國(guó)有科研院所而言，過去的成功不一定是未來的可靠導(dǎo)向，只有形成常態(tài)長(zhǎng)效的自我批評(píng)糾偏機(jī)制，保持正確的航向，才能少走彎路。
及時(shí)糾偏，正視問題是基礎(chǔ)
華為人力資源管理的基本出發(fā)點(diǎn)，一是承認(rèn)勞動(dòng)是公司價(jià)值創(chuàng)造的主體，二是用熵減與開放持續(xù)激發(fā)個(gè)體的創(chuàng)造活力，把個(gè)體勞動(dòng)和創(chuàng)造活力放在基礎(chǔ)性位置來抓。而我們大型國(guó)有企業(yè)的“通病”就是工作組織過于穩(wěn)態(tài)，職工創(chuàng)造斗志減弱，組織活力下降，從而導(dǎo)致的就是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)不足、迭代升級(jí)遲緩。作為科研單位，斗志和活力恰恰是創(chuàng)新創(chuàng)造的基礎(chǔ)和命脈，欲流之遠(yuǎn)者，必浚其泉源，要想公司在科技創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)造上有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須解決組織活力這一根本性問題。
及時(shí)糾偏，分析批評(píng)是關(guān)鍵
華為糾偏的核心就是把自我批判打造成組織與個(gè)體自我糾偏的機(jī)制。通過充分的自我批判否定自己、剖析自己，以更好的改良自己。偉大斗爭(zhēng)首先從自我斗爭(zhēng)開始，當(dāng)前國(guó)有科研院所面臨的偉大斗爭(zhēng)就是解決人力資源管理出現(xiàn)的問題、矛盾和轉(zhuǎn)型升級(jí)，在研究透自我人力資源管理體制機(jī)制上的問題的基礎(chǔ)上，解決制約員工成才發(fā)展和創(chuàng)造活力的根本性問題，找準(zhǔn)病根、對(duì)癥下藥。
及時(shí)糾偏，改革改良是工具
改革的目的是提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，改革不一定是革命，華為就是秉承的持續(xù)管理改良而非革命，講究因地制宜、因材施教。很多國(guó)有科研院所，因其屬性和社會(huì)職能的原因，需考慮社會(huì)責(zé)任、影響、職工穩(wěn)定、平穩(wěn)發(fā)展等原因，不能大刀闊斧的搞革命，但完全可以學(xué)習(xí)華為的持續(xù)改良模式，從內(nèi)控機(jī)制和人資管理體制入手，堅(jiān)持問題導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向、價(jià)值導(dǎo)向，改進(jìn)選人用人方式、改進(jìn)薪酬分配方式、改進(jìn)績(jī)效考核方式，從而盤活公司內(nèi)部活力，激發(fā)職工創(chuàng)造力，不斷提升組織的人力資源管理水平。
一、樹立鮮明價(jià)值導(dǎo)向， 以貢獻(xiàn)大小見高低
組織活力除了來自目標(biāo)牽引、機(jī)會(huì)牽引以外，很大程度上是利益驅(qū)動(dòng)，只有以科學(xué)合理的薪酬分配體系和選人用人機(jī)制做基礎(chǔ)，做出貢獻(xiàn)的人得到應(yīng)有回報(bào)，組織才能保持持續(xù)的發(fā)展活力和激情。
1、以責(zé)任定回報(bào)，讓辛苦者心不苦 在華為，個(gè)人學(xué)歷、工齡、社會(huì)榮譽(yù)、社會(huì)職稱都不是員工獲得激勵(lì)的依據(jù)，責(zé)任結(jié)果是員工獲得回報(bào)的唯一基礎(chǔ)。華為把責(zé)任貢獻(xiàn)、多勞多得作為薪酬價(jià)值分配的基本原則，推行“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資管理制度，根據(jù)員工承擔(dān)的責(zé)任及在崗貢獻(xiàn)度確定員工薪酬水平。這與許多國(guó)有科研院所現(xiàn)下執(zhí)行的工資分配方式，及工資構(gòu)成產(chǎn)生強(qiáng)烈反差。當(dāng)很多人還為自己年功工資(工齡工資)、技能工資(職稱工資)斤斤計(jì)較的時(shí)候，華為已經(jīng)做出了“以百萬年薪招聘8位頂尖博士”舉動(dòng)，其中年薪最高達(dá)201萬，這一方面說明了華為重視人才、搶占人才，更說明了華為開放的薪酬分配方式和先進(jìn)的人才管理理念。雖然華為的“狼性文化”頗受爭(zhēng)議，但卻實(shí)實(shí)在在、真真切切的給企業(yè)創(chuàng)造了巨大價(jià)值和跨越式發(fā)展。
2、以貢獻(xiàn)定回報(bào)，讓付出者有回報(bào) 華為在“以崗定薪”的同時(shí)，也構(gòu)建了用“合理的價(jià)值分配來撬動(dòng)更大價(jià)值創(chuàng)造”的“后輪驅(qū)動(dòng)”。意思就是看成敗論英雄、以貢獻(xiàn)大小論勝負(fù)。與華為員工相比，在華為員工傾心盡力開疆拓土、打拼事業(yè)的時(shí)候，一些國(guó)有科研院所的研究人員工作重點(diǎn)卻放在論資排輩、評(píng)職稱上，而非放在形成其核心競(jìng)爭(zhēng)力上。華為對(duì)貢獻(xiàn)結(jié)果多以員工獲得獎(jiǎng)金等進(jìn)行短期激勵(lì)，避免員工“一朝獲得、一勞永逸”的弊端。如果只是滿足沉迷于過去的成績(jī)和光環(huán)，結(jié)果只會(huì)止步不前，影響個(gè)人和組織的發(fā)展。對(duì)很多國(guó)有科研院所而言，干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣，出工不出力、人在心不在等現(xiàn)象是阻礙科研進(jìn)步和組織發(fā)展的攔路虎、絆腳石，在當(dāng)下必須予以鏟除。打破平均主義、破除“大鍋飯”勢(shì)在必行，不讓雷鋒吃虧，奮斗者必須得到回報(bào)，這才是公平合理的分配方式。
3、以作為定回報(bào)，讓擔(dān)當(dāng)者有所得 要破除陳舊用人瓶頸，能上能下全看本領(lǐng)。華為樹立了“干部是自己打出來”的干部選拔理念。建立了在成功實(shí)踐中選拔干部、在關(guān)鍵事件中考察干部、在業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)中磨礪干部的干部管理機(jī)制。在干部選拔上，以“上過戰(zhàn)場(chǎng)，開過槍、受過傷”為基礎(chǔ)，基于責(zé)任結(jié)果，堅(jiān)持基層一線導(dǎo)向，堅(jiān)決抵制論資排輩、平衡照顧等，讓擔(dān)當(dāng)作為、敢闖敢拼的青年干部脫穎而出。在干部評(píng)價(jià)上，實(shí)施干部能上能下制，實(shí)施10%的不合格干部末位淘汰，用危機(jī)感促進(jìn)干部擔(dān)責(zé)沖鋒。在干部激勵(lì)上，充分授權(quán)、鼓勵(lì)擔(dān)責(zé)，給火車頭加滿油，讓“大拇指”作用充分發(fā)揮出來。
二、構(gòu)建科學(xué)考核體系，成就更多科研尖才
正確評(píng)價(jià)價(jià)值，才能合理分配價(jià)值?？茖W(xué)高效的績(jī)效考核方式不但能保證公平公正的薪酬分配，更得起到樹立“風(fēng)向標(biāo)”、營(yíng)造“正能量”的積極作用。
1、拉大績(jī)效差距，引導(dǎo)個(gè)人科研成才 科技創(chuàng)新是一念之間，個(gè)人的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造水平直接決定某個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域的水平和發(fā)展。華為的“個(gè)人英雄主義”非常適用于科技研發(fā)方面。通過發(fā)揮薪酬分配的杠桿與導(dǎo)向作用，將價(jià)值回報(bào)向創(chuàng)造更多價(jià)值的績(jī)優(yōu)者和奮斗者傾斜。強(qiáng)調(diào)激勵(lì)資源向科研一線傾斜，科研關(guān)鍵崗位要高于支撐服務(wù)崗位，獲得更大價(jià)值分配比重。為科研人員提供更優(yōu)厚的后勤保障和薪酬激勵(lì)，培養(yǎng)職工的英雄主義和愛國(guó)主義情懷，鼓勵(lì)職工在科研攻關(guān)、科技立項(xiàng)上創(chuàng)新創(chuàng)造、貢獻(xiàn)力量。
2、打包團(tuán)隊(duì)績(jī)效，形成科研攻堅(jiān)合力 既要考慮“個(gè)人英雄主義”，更要統(tǒng)籌好個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，學(xué)習(xí)華為構(gòu)建崗位組織、規(guī)模和考核管理機(jī)制。總體上以責(zé)任貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)確定職位職級(jí)，綜合向考慮科研、艱苦和戰(zhàn)略性崗位傾斜的管理導(dǎo)向，形成了自具特色的職位職級(jí)體系，為合理評(píng)價(jià)在崗人員貢獻(xiàn)提供基礎(chǔ)保障。探索團(tuán)隊(duì)績(jī)效，形成分灶吃飯、自我約束的組織規(guī)模彈性管控機(jī)制，建立以過往實(shí)際為基線、持續(xù)自我改進(jìn)的資源投入管理原則，不斷提高組織效率。將工資性薪酬包與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展結(jié)果相掛鉤，將獎(jiǎng)金包管理從“自上而下、人為分配”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白韵露稀@取分享”，促使員工將所有精力聚焦到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展上。
3、構(gòu)建人才梯隊(duì)，發(fā)揮個(gè)人最大能效 基于不同人才在公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的不同價(jià)值定位，按所承擔(dān)的責(zé)任性質(zhì)進(jìn)行人才分類，按所承擔(dān)的責(zé)任重要性進(jìn)行人才分層，構(gòu)架人才金字塔，為針對(duì)不同人群探索差異化人才管理機(jī)制打下初步基礎(chǔ)。建立了基本工資具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、短期激勵(lì)體現(xiàn)績(jī)效結(jié)果、長(zhǎng)期激勵(lì)分享公司發(fā)展成果的薪酬結(jié)構(gòu)，及時(shí)回報(bào)人才的創(chuàng)造貢獻(xiàn)。堅(jiān)持優(yōu)勝劣汰的賽馬文化，鼓勵(lì)培養(yǎng)優(yōu)秀人才，及時(shí)懲治低績(jī)效和懶惰職工，這些都是很多國(guó)有科研院所值得學(xué)習(xí)的地方。 踏平坎坷是坦途，斗罷艱辛再出發(fā)。國(guó)企改革和軍民融合是歷史發(fā)展的必然，人力資源管理是組織轉(zhuǎn)型發(fā)展的突破點(diǎn)和著力點(diǎn)，市場(chǎng)化背景下的國(guó)有科研院所如何改革發(fā)展、突破快進(jìn)還要看人這一關(guān)鍵因素。做好職業(yè)發(fā)展、薪酬分配、績(jī)效考核等一系列管理體系的改良升級(jí)不可能一帆風(fēng)順、一蹴而就，需要具備刮骨療毒、猛藥去疴的魄力和抓鐵有痕、踏石留印的態(tài)度，這也是很多國(guó)有科研院所所缺乏的，那么如何在這方面進(jìn)行突破呢，我們下次再進(jìn)行分享。
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