深圳市思博企業(yè)管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰(zhàn)型管理咨詢企業(yè)，思博數(shù)十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學習先進管理理念及技能，結(jié)合中國企業(yè)本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)《企業(yè)年度經(jīng)營計劃與全面預算管理》。該系統(tǒng)在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數(shù)百家企業(yè)實現(xiàn)年業(yè)績增長40%
專注于制造業(yè)企業(yè)10余年
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| 華為告訴你，企業(yè)為什么要請咨詢公司? |
| 瀏覽量：1857次 發(fā)布日期：2019-8-26 9:09:31 |
人生病了，要去看醫(yī)生;企業(yè)出現(xiàn)管理體系的問題，要請管理咨詢公司，這是同一個道理。有的企業(yè)說，我偏不去看醫(yī)生，讓它自愈，但實際上往往病情加重，到時連華佗也治不了，有的企業(yè)說，我自己買藥吃，去聽一次課，買別人吃過的藥試一下，也有可能治好，但還是很危險，如果藥不對癥，可能病情加重，延誤了治療機會，還可能產(chǎn)生副作用。生病看醫(yī)生，是理之當然，所以全國的大小醫(yī)院，人滿為患，手術(shù)排號要提前一個月甚至更長時間。企業(yè)出現(xiàn)問題，尤其是管理體系的問題，讓外腦介入，實為明智之舉。
企業(yè)為什么一定要請管理咨詢公司?
1、企業(yè)改革需要強大的推動力，單靠企業(yè)內(nèi)部力量難以達成，就像企業(yè)內(nèi)部人員都被放入一個氣球里面來推動上坡是很困難的，如果有一組外力來在外面推就會很快。
2、“外來的和尚好念經(jīng)”，咨詢公司的中立更有說服力。
3、咨詢公司更專業(yè)、更科學，改革的效率也更高，企業(yè)可以少走彎路。
4、企業(yè)內(nèi)部人員忙于日常事務，有借口不去做完善體系的事，就算去做了，也因存在個人愛好的趨避，或利益的糾葛，而導致改革的成效打折，甚至失敗。更何況部門與部門之間的協(xié)調(diào)和配合所帶來的阻力是很難實現(xiàn)改革的。
當公司發(fā)展到一定階段的時候，就會遇到瓶頸，不知道該怎么發(fā)展和管理，那么這個時候要請個管理咨詢公司幫你診斷下，應用科學的方法對企業(yè)進行調(diào)研、診斷，找出存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，并提出解決方案，指導方案的推行實施，以達到解決問題、達成企業(yè)的經(jīng)營目標、推動企業(yè)健康穩(wěn)健發(fā)展。
很多企業(yè)認為我們多少年都是這么做過來的，我們的經(jīng)驗很豐富，我們很了解企業(yè)，你們管理咨詢公司是外行怎么能幫我們做呢?
1、現(xiàn)在和以前已經(jīng)完全不同，環(huán)境變了、競爭變了、員工的要求變了、市場因素變了、供大于求了、員工的素質(zhì)也變了，所以以前的經(jīng)驗已經(jīng)無法適應現(xiàn)在的企業(yè)發(fā)展;
2、咨詢師都是曾經(jīng)在企業(yè)當中有豐富閱歷的實戰(zhàn)型人才，所以在咨詢項目組進駐企業(yè)的調(diào)研、診斷環(huán)節(jié)就可以在短期內(nèi)了解企業(yè)、了解行業(yè)、掌握企業(yè)的問題，甚至作為旁觀者的角色比企業(yè)自己還要了解企業(yè)的病癥所在，更重要是“外行”的思路會更寬，不局限于本行業(yè)，所以這正好彌補了本行業(yè)橫向思維欠缺的弊端。
3、老板天天在企業(yè)里，很了解企業(yè)，但往往失去了判斷力，“旁觀者清，當局者迷”，就是這個道理。同時，企業(yè)主通常精通和熟悉的是企業(yè)的業(yè)務，并不精通管理。而這恰恰是咨詢公司的長處。 管理須結(jié)合業(yè)務，那么管理咨詢公司如何快速了解企業(yè)呢?
通過調(diào)研!調(diào)研的手法和技巧非常重要!如一家公司施行的“教練式咨詢"方式，“教練式”管理咨詢服務模式是現(xiàn)代企業(yè)咨詢服務的最前沿、最有效、最負責的創(chuàng)新模式，其特點為：通過與企業(yè)建立合作雙方的緊密型關系(項目共建)，從企業(yè)的深層次問題出發(fā)“貼身”咨詢(教練住在工廠里面)，形成具有高度信任度和全面客觀的解決方案，借助輔導、研討、培訓、實操訓練等方式讓方案真正落地的新型咨詢服務模式。徹底完成從“旁觀者”到“操盤者”的角色轉(zhuǎn)換，揉入企業(yè)教練、接管督導、傳統(tǒng)咨詢和風險跟蹤等核心內(nèi)容。深入企業(yè)內(nèi)部。一個有實力的管理咨詢公司可以在一周內(nèi)摸清企業(yè)的關鍵問題，一月內(nèi)徹底了解企業(yè)的管理狀況，而一個特別優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人需要三個月左右的時間才能進入工作狀態(tài)，這就是專業(yè)調(diào)研的作用。
華為方法： 一、信任在前，信任由上，進來就是老師 我記起當年，顧問初進華為時，我們這些華為對口成員對顧問抱著批判的心態(tài)。一來我們自己也是名校MBA、多年職業(yè)經(jīng)理，我們的管理理念并不少;二來華為的發(fā)展速度與業(yè)績是我們親自做出來的，連外企對手們也不敢小瞧我們。一個剛剛還危機四伏的老大難企業(yè)，怎么來到我們的地盤指手劃腳呢。況且派過來的顧問們，連普通話都說不溜，我們私下也沒覺得他們很專業(yè)。正嘀咕著呢，沒想到老板發(fā)話了：一切聽顧問的!不服從、不聽話，耍小聰明的，開除出項目組，降職、降薪處理。
事后回想起，老板其實遠在簽顧問合同之前已完成了信任程序。在參觀IBM總部，與IBM作管理交流時，早已投下了信任票。那年他回到公司后寫了一篇文章，《我們向美國人民學習什么》，其實也就是說我們向以IBM為代表的世界級公司學習什么。之后不到半年,把IBM顧問請了過來。——老板不允許我們在老師請進門后，玩頑童戲師的游戲，因為他知道那是浪費公司資源。
不像一般的企業(yè)，請進來后挑戰(zhàn)，華為請顧問是信任在前。要么不請，請進來不信任，還不如不請。拜神不信，一定不靈，而且會褻瀆。所以不信就不要拜，拜了就要信。另外，華為請顧問是由老板完成信任考察，而不是文武百官。這就是信任由上，咨詢是老板工程，大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的。----總么可能有令企業(yè)上上下下都滿意的顧問呢?
一些企業(yè)請顧問，好像請戲班子似的。進門三盤，上堂四考，然后一眾七大姑、八大姨的斜著眼看你出招。這樣一來，搞得顧問也沒有專業(yè)心態(tài)了。大家都是斗雞心態(tài)，動不動就是PK挑戰(zhàn)，動不動就裝神弄鬼。因為客戶是懷疑心態(tài)，所以顧問想的也就不是如何更客觀、如何更專業(yè)，而是如何迷惑客戶，如何蒙哄過關。有時甚至要言過其實，以便矯枉過正。
其實，顧問工作的特殊性注定了他不是一個供應商或服務員。顧問，是啟智者。如果客戶沒有了拜師心態(tài)，神仙也沒法讓你改變。杯中不空，如何倒進水呢?
二、讓顧問賓至如歸
顧問進來不久，我們就給他們騰出最好的位置。老板親自監(jiān)督裝修，一切以舒適為要，風格完全按IBM總部風。務必讓顧問來到華為，感覺到腳步未出IBM，真正是賓至如歸。 我們當時很納悶，華為是IBM的客戶，誰都知道IBM咨詢部就靠著華為的大單渡過那兩年的金融危機。我們是IBM的上帝，上帝對子民，用得著那么客氣嗎? 現(xiàn)在我自己當了顧問了，我才明白了老板的高明所在。顧問來到你的企業(yè)，中規(guī)中矩的做是達到合同要求，盡心盡力的做是達到職業(yè)要求，能不能做到盡善盡美則要要看他愿不愿意。百靈鳥不開心，你能逼她唱出美妙的音符嗎? 華為的做法是，安排最好的位置給顧問，車接車送，歷久彌敬，毫不怠慢。老板放出話來，IPD的事，顧問全權(quán)負責!(IPD: integrated productdevelopment,集成的產(chǎn)品開發(fā)，是華為引入的管理咨詢項目) 顧問在華為的時間里，顧問就是老板的代言人。——直接由IBM顧問罷免掉的華為配合不積極的高級干部就有十數(shù)人之多。在那段時間里，我相信，他們的自豪感、歸屬感、安全感，比我這個華為人還要強。
三、不讓價格限制價值最大化
企業(yè)找顧問談項目，常常是要求產(chǎn)出多多益善，而付出時則錙銖必究。能理解，但不能原諒。項目質(zhì)量的根本保障就是投入項目的時間質(zhì)量，如果預算足夠，顧問為了解決項目問題，額外投資請外腦也是有決心的。預算緊巴巴的，自己過生活還寅吃卯糧呢，不減少自己時間投入已是萬幸了，如何加大優(yōu)質(zhì)資源的投入呢?華為是如何做的呢?IBM報4800萬美金。華為負責財務的總裁說，相當于我們一年的利潤了，我們砍、砍價吧。老板說，你負責砍價，你能否負責承擔項目風險?于是IBM一口價,老板只問一句話，你們有信心把項目做好嗎?IBM代表沉思片刻，說能。于是任總拍板!
一般的企業(yè)老板，請顧問像找一般供應商一樣。攔腰一刀砍價之后，指望通過合同的約束來保證價值。需知，顧問項目是由人來做的，人的特點是，混得不舒坦，無法產(chǎn)生精華的思想來。 IBM華為項目,合同價加實施費加IT工具費，整個項目投入將近二十億人民幣。一時間華為人上上下下都犯嘀咕，發(fā)牢騷說，我們的獎金全都給IBM顧問交了學費了。
但是，當IPD項目實施到最關鍵的時刻，IBM 300位資深顧問入駐華為，這些顧問個個都是在IBM作過研發(fā)項目的資深經(jīng)理。IBM資深項目經(jīng)理手把手，一對一的教華為年輕的項目經(jīng)理實施IPD流程。 此時，正值華為研發(fā)高層集體出走事件。危機來臨時，IPD項目因為顧問的大力投入，不但沒有中斷，反而以體系的力量扛起了運著的重任。這時，我似乎有點明白了老板的深意。 又過數(shù)年，IPD實施十年之際的2008年，我們看到，華為二十年增長二十倍，研發(fā)周期縮短近一半，研發(fā)成本降低三成。華為真正的做到了把競爭力建立在對流程的依賴上，而不是對人才的依賴上。而這，正是IBM顧問傳授的理念。
如果華為砍價，IBM可能會接受，但在實施項目時，會不會如此盡善盡美呢?我想，至少不會為了力助華為渡過難關，投入300位資深IBM項目經(jīng)理吧?！行?，也沒有這個物力啊。
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