您當(dāng)前的位置: 首頁(yè) > 新聞動(dòng)態(tài) > 如何量化企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)？

前言

作為咨詢(xún)顧問(wèn)，2010年拿到最難啃的一個(gè)課題，是A集團(tuán)量化指標(biāo)體系研究的項(xiàng)目。也奇怪，在接項(xiàng)目之前恰巧與一社會(huì)心理學(xué)老師侃山，他說(shuō)國(guó)人現(xiàn)在有三個(gè)趨勢(shì)：重視標(biāo)準(zhǔn)，重視機(jī)器、重視數(shù)字。此項(xiàng)目即要求對(duì)A集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行數(shù)字化分解，落實(shí)到量化指標(biāo)體系之中，課題分三個(gè)層次展開(kāi)：確定量化指標(biāo)體系、研究指標(biāo)動(dòng)態(tài)變化模型、提出量化指標(biāo)對(duì)信息管理的要求。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，課題首先要求歸納出A集團(tuán)質(zhì)量管理類(lèi)和生產(chǎn)管理類(lèi)的量化指標(biāo)，然后研究質(zhì)量管理指標(biāo)變動(dòng)對(duì)生產(chǎn)管理指標(biāo)的影響，最后總結(jié)質(zhì)量、生產(chǎn)等指標(biāo)的信息來(lái)源和管理責(zé)任。

問(wèn)題的提出A集團(tuán)是一家國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，生產(chǎn)制造類(lèi)，在行業(yè)內(nèi)全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)行。1953年成立，長(zhǎng)期存在于計(jì)劃體制之內(nèi)，2006年開(kāi)始現(xiàn)代企業(yè)制度改革，擁有典型的國(guó)企特色，生產(chǎn)計(jì)劃特點(diǎn)突出，產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)量基本由指令性計(jì)劃確定;管理等級(jí)嚴(yán)格、規(guī)范。A集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍一是主業(yè)生產(chǎn)，接受?chē)?guó)家的指令性任務(wù)安排生產(chǎn)，產(chǎn)品需滿(mǎn)足國(guó)家對(duì)數(shù)量、質(zhì)量、安全的要求，對(duì)設(shè)備和技術(shù)要求很高;二是輔業(yè)生產(chǎn)，用主業(yè)生產(chǎn)積累的技術(shù)、資產(chǎn)、設(shè)備、品牌、人力資源和管理經(jīng)驗(yàn)，生產(chǎn)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。A集團(tuán)下轄20多家子公司，分布在全國(guó)各地，管理按照集團(tuán)條管和子公司塊管模式展開(kāi)，條管制定政策、塊管落實(shí)執(zhí)行，以條為主。

總的來(lái)看，A集團(tuán)很像一支特種部隊(duì)，系統(tǒng)封閉，計(jì)劃指令性強(qiáng)，管理嚴(yán)格，員工隊(duì)伍穩(wěn)定，執(zhí)行力強(qiáng)。劉主任是A集團(tuán)企業(yè)管理部主任，負(fù)責(zé)組織實(shí)施集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上研究集團(tuán)機(jī)制改革和管理創(chuàng)新。在劉主任眼里，績(jī)效評(píng)價(jià)跟集團(tuán)的流程、制度的標(biāo)準(zhǔn)化程度、集團(tuán)綜合信息的管理水平密不可分。為此企業(yè)管理部在集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度不斷改革的進(jìn)程中，組織完成了集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)梳理，清晰界定了部門(mén)職責(zé)，制定了一整套流程和工作標(biāo)準(zhǔn)體系，完成了信息統(tǒng)計(jì)管理辦法。集團(tuán)于2000年開(kāi)始執(zhí)行績(jī)效管理指標(biāo)與評(píng)價(jià)體系，最新的集團(tuán)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)管理辦法于2009年頒布實(shí)施。由于A集團(tuán)執(zhí)行力強(qiáng)的特點(diǎn)，績(jī)效管理很快在集團(tuán)內(nèi)部形成濃厚氣氛，企業(yè)管理部制定的績(jī)效辦法在A集團(tuán)內(nèi)部得到了嚴(yán)格地落實(shí)，集團(tuán)和下屬公司領(lǐng)導(dǎo)也非常認(rèn)可績(jī)效指標(biāo)的作用。

每個(gè)績(jī)效周期，上級(jí)管理部門(mén)和企業(yè)管理部都會(huì)組織類(lèi)似運(yùn)動(dòng)員興奮劑的飛行檢查，檢查產(chǎn)品質(zhì)量和相關(guān)制度流程的執(zhí)行情況，年末企業(yè)管理部根據(jù)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)開(kāi)展?fàn)顩r，組織績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算和評(píng)價(jià)，成績(jī)會(huì)在全行業(yè)所有主業(yè)、輔業(yè)企業(yè)中大排隊(duì)評(píng)比。對(duì)于績(jī)效成績(jī)，精神獎(jiǎng)勵(lì)多于物資獎(jiǎng)勵(lì)，并沒(méi)有嚴(yán)格地與各級(jí)人員的薪酬掛鉤。2010年上半年，劉主任一直困惑于怎樣把績(jī)效考核工作開(kāi)展得更深入的問(wèn)題，為此他提出了以下幾點(diǎn)需求：

1. 績(jī)效指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系如何?如何讓績(jī)效指標(biāo)量化，從而更有效支撐戰(zhàn)略目標(biāo)?

2. 績(jī)效指標(biāo)與下屬公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)系如何?各下屬公司拿到集團(tuán)的績(jī)效指標(biāo)之后，需要向其生產(chǎn)、職能部門(mén)進(jìn)一步分解，如何讓集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)更有效指導(dǎo)下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，直接落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層面?

3. 績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)系和變動(dòng)規(guī)律如何?如何形成科學(xué)的目標(biāo)測(cè)算方法?對(duì)下屬企業(yè)的量化指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定如何克服“經(jīng)驗(yàn)判斷、簡(jiǎn)單分析、上下博弈”的現(xiàn)狀?

解決的思路

績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)通常涉及到兩項(xiàng)重要任務(wù)，一是確定績(jī)效指標(biāo)體系，二是設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度。確定績(jī)效指標(biāo)是為了將各層各級(jí)員工的思想和行動(dòng)統(tǒng)一到戰(zhàn)略的指揮之下，而績(jī)效管理制度是績(jī)效指標(biāo)有效實(shí)施的制度保障，又包含績(jī)效考核主體、績(jī)效考核的周期、績(jī)效考核組織方式的確定和績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用等內(nèi)容。

在績(jī)效指標(biāo)層面，企業(yè)通常會(huì)經(jīng)歷表現(xiàn)性考核、廣泛的目標(biāo)式考核、集中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)式考核，1992年哈佛大學(xué)教授卡普蘭和諾頓提出平衡記分卡(BSC)式的指標(biāo)設(shè)計(jì)體系，據(jù)調(diào)查世界500強(qiáng)企業(yè)大部分都已經(jīng)使用平衡記分卡。目前很多國(guó)內(nèi)企業(yè)正在研究和試行平衡記分卡。A集團(tuán)2009年版的績(jī)效考核指標(biāo)就是參照平衡記分卡的模式制定的，將考核指標(biāo)分成四類(lèi)：基礎(chǔ)評(píng)價(jià)項(xiàng)(門(mén)檻類(lèi)指標(biāo))、經(jīng)營(yíng)成果類(lèi)指標(biāo)、管理水平類(lèi)指標(biāo)和發(fā)展能力類(lèi)指標(biāo)，指標(biāo)到達(dá)下屬公司整體，還沒(méi)有到達(dá)部門(mén)和崗位。

本課題針對(duì)績(jī)效指標(biāo)體系提出，目的是在A集團(tuán)目前的指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，開(kāi)展量化和深入研究，提升A集團(tuán)績(jī)效管理的應(yīng)用水平，以上需求點(diǎn)實(shí)際上要求課題解決一下三個(gè)問(wèn)題：1、重新制定績(jī)效指標(biāo)的框架結(jié)構(gòu)，打通指標(biāo)上對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐關(guān)系，下對(duì)下屬企業(yè)的指導(dǎo)關(guān)系，使指標(biāo)更加系統(tǒng)，邏輯完備，而且可以量化考察;2、強(qiáng)調(diào)指標(biāo)與指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系清晰，指標(biāo)關(guān)系能夠指導(dǎo)數(shù)據(jù)之間形成有效的勾稽關(guān)系;3、指標(biāo)本身需要規(guī)范，需要清晰界定指標(biāo)的數(shù)據(jù)口徑、信息來(lái)源和責(zé)任部門(mén)。

要對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化研究，范圍涉及到A集團(tuán)戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)體系、集團(tuán)管控模式類(lèi)別、計(jì)劃預(yù)算管理體系、統(tǒng)計(jì)信息管理體系和信息系統(tǒng)等方方面面。為完成本課題，項(xiàng)目主要完成了以下工作：

1)對(duì)行業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部能力進(jìn)行分析，結(jié)合上級(jí)單位對(duì)A集團(tuán)的要求，對(duì)戰(zhàn)略主題進(jìn)行確認(rèn)，繪制戰(zhàn)略地圖;

2)結(jié)合A集團(tuán)“分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分類(lèi)管理”的管控要求和不同性質(zhì)下屬企業(yè)的特點(diǎn)，完成價(jià)值鏈研究，分解影響價(jià)值增值的關(guān)鍵成功要素，設(shè)計(jì)形成涵蓋集團(tuán)和企業(yè)兩級(jí)的量化戰(zhàn)略指標(biāo)體系;

3)將量化的戰(zhàn)略指標(biāo)體系進(jìn)行分解，形成量化戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐體系，并與A集團(tuán)現(xiàn)有的綜合計(jì)劃、全面預(yù)算、綜合績(jī)效的年度目標(biāo)體系進(jìn)行比較分析，建立年度量化指標(biāo)體系與戰(zhàn)略指標(biāo)體系的有效聯(lián)系;

4)將年度量化指標(biāo)體系進(jìn)一步分解，與現(xiàn)有的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系進(jìn)行比較分析，建立統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系與量化指標(biāo)體系的有效聯(lián)系，設(shè)計(jì)形成科學(xué)系統(tǒng)的量化指標(biāo)體系;

5)將量化指標(biāo)體系按照構(gòu)成因素及組織維度進(jìn)行細(xì)化分解，分解到最小數(shù)據(jù)元素和最細(xì)數(shù)據(jù)維度，編制量化指標(biāo)解釋?zhuān)鞔_指標(biāo)內(nèi)涵、計(jì)算方法、構(gòu)成要素、匯總維度;

6)選擇量化績(jī)效指標(biāo)特別是戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)，分析其構(gòu)成要素、影響因素以及指標(biāo)之間的相互關(guān)系、變動(dòng)趨勢(shì)，建立戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)的分析模型，明確該指標(biāo)在量化指標(biāo)體系中的定位、貢獻(xiàn)度、管理原則等;

7)綜合分析，提出量化指標(biāo)體系建立和優(yōu)化的總體思路、步驟和方法，形成量化指標(biāo)體系的管理方法;

8)綜合分析量化指標(biāo)體系對(duì)信息資源的要求，結(jié)合現(xiàn)有信息資源狀況，制定對(duì)信息資源的管理原則和總體管理制度。

通過(guò)對(duì)A集團(tuán)量化指標(biāo)體系的研究，總結(jié)以下認(rèn)識(shí)供參考：

1、解決思路的工作步驟中1)和2)是戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)的提煉過(guò)程。戰(zhàn)略地圖繪制和價(jià)值鏈分析，實(shí)際上是從兩個(gè)不同角度歸納戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)。戰(zhàn)略地圖繪制是從上到下的方法，歸集的是企業(yè)一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃周期中戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)指標(biāo)的要求。戰(zhàn)略目標(biāo)選取需要從SWOT分析開(kāi)始，分解形成需求，再歸納總結(jié)成幾個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，從中選取關(guān)鍵指標(biāo)。而價(jià)值鏈分析的過(guò)程，是從下到上的方法，需要通過(guò)行業(yè)和企業(yè)的價(jià)值增值環(huán)節(jié)研究，找到企業(yè)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，從中選取關(guān)鍵指標(biāo)。

問(wèn)題是，從上到下的方法和從下到上的方法中規(guī)劃選取的戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)，如何銜接?這需要對(duì)企業(yè)的當(dāng)期需求和企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律有著深刻的理解。

2、解決思路的工作步驟中3)和4)是關(guān)鍵指標(biāo)體系與現(xiàn)有系統(tǒng)的銜接過(guò)程。量化指標(biāo)體系需要與企業(yè)本身已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)的綜合計(jì)劃、全面預(yù)算、綜合績(jī)效管理體系，以及統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系有效配合。由于集團(tuán)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)，不同的職能由不同的部門(mén)承擔(dān)，部門(mén)之間溝通不暢，因此有效銜接是考驗(yàn)企業(yè)協(xié)調(diào)溝通能力的一個(gè)重要側(cè)面。

3、解決思路的工作步驟中5)和6)是關(guān)鍵指標(biāo)本身的標(biāo)準(zhǔn)化和分析模型建立過(guò)程。指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化，是統(tǒng)一企業(yè)思想認(rèn)識(shí)的關(guān)鍵步驟，需要一絲不茍。而量化指標(biāo)間分析模型的建立，需要從設(shè)計(jì)出的量化指標(biāo)中，指標(biāo)定義公式的分子、分母中，分析企業(yè)管理過(guò)程中的主要矛盾，并根據(jù)企業(yè)積累的歷史數(shù)據(jù)，建立模型，從矛盾的產(chǎn)生過(guò)程中找到管理的平衡點(diǎn)，類(lèi)似杜邦分析法對(duì)企業(yè)的定制過(guò)程。這對(duì)企業(yè)已有的管理經(jīng)驗(yàn)，數(shù)據(jù)的歷史積累過(guò)程是重大考驗(yàn)。企業(yè)管理可不可以量化，在接到課題的時(shí)候，很多咨詢(xún)從業(yè)者有不同意見(jiàn)，認(rèn)為企業(yè)管理過(guò)程本身就是不斷發(fā)展的動(dòng)態(tài)過(guò)程，對(duì)企業(yè)的調(diào)節(jié)，靠的是藝術(shù)，不可能像求解數(shù)學(xué)題一樣那么規(guī)整，科學(xué)的統(tǒng)計(jì)和模型化手段用到企業(yè)當(dāng)中無(wú)解，是悖論。從本課題的研究過(guò)程我們可以看出，隨著企業(yè)發(fā)展和企業(yè)管理水平、數(shù)字化水平的不斷提高，動(dòng)態(tài)的科學(xué)調(diào)節(jié)過(guò)程是給管理者提出的一個(gè)創(chuàng)新課題，正如一級(jí)方程式車(chē)隊(duì)能通過(guò)數(shù)字化和信息化手段，能夠不斷提高賽車(chē)的質(zhì)量和車(chē)手的駕駛水平，企業(yè)管理應(yīng)當(dāng)也可以。

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