您當(dāng)前的位置: 首頁 > 新聞動態(tài) > 精益生產(chǎn)推進(jìn)失敗的7大因素！

“日本和中國有民族性的差別，豐田公司是日本文化使然。而我們企業(yè)流動率太大了?！?/span>

“我們是計件工資制，沒有辦法做精益?！?/span>

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認(rèn)不清個體效率和系統(tǒng)效率的區(qū)別

話到這里，思博管理咨詢有三個問題我們一起來思考一下：

問題一：為什么日本企業(yè)到中國來投資建廠，仍然可以復(fù)制一摸一樣的管理？甚至比日本本土還好？

問題二：誰培養(yǎng)企業(yè)員工的素養(yǎng)？是社會還是家庭還是企業(yè)還是個人？

問題三：為什么你明明知道素質(zhì)差，你卻仍然選擇了這群員工呢？

其實，問題很簡單。每個企業(yè)都希望用最低的成本獲得最高的回報。但是因為只看到眼前的利益，看到現(xiàn)金，而沒有算過未來競爭力的賬目，所以誰也不愿意把錢投資到員工的培訓(xùn)費(fèi)用上。認(rèn)為培訓(xùn)好了，就走了。培訓(xùn)好了，如果是好員工當(dāng)就是提高了資本，自然是要提高工價，但是付出去的一定會有回報的。例如高于多少費(fèi)用的培訓(xùn)，需要簽訂多久的勞動合約。是一個解決辦法，諸如此類的辦法都是當(dāng)遇到實際問題而積極去面對并改善的。

所以要改善現(xiàn)狀，而不是為了精益生產(chǎn)而改善，才是企業(yè)的正道。

不要因為別人做了，所以我要做。

不要因為老師說了，所以我要做。

不要因為大家都在做，我也要做。

而是：

我要做精益，因為我要解決什么問題，所以我們要做精益生產(chǎn)。

想清楚要做的目的，就明確了目標(biāo)方向。那么項目才能面對成功之門。明確目的僅僅是第一步，我稱這個階段為領(lǐng)導(dǎo)人想精益的階段。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人將公眾公布企業(yè)必須做精益生產(chǎn)的時候，就將大家的臉調(diào)整到同一個方向，讓所有的人面向精益之門。

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不知道自己現(xiàn)狀水平處于什么狀態(tài)——盲目推進(jìn)

有些企業(yè)，從上到下都知道精益生產(chǎn)很好，受過兩天的培訓(xùn)知道精益生產(chǎn)的一些工具，一些理念。然后加上參觀學(xué)習(xí)，覺得可以做了。因為豐田公司看到的就是八個模塊進(jìn)行推進(jìn)的。所以，也按部就班TPS理論和形式，同時進(jìn)行著八個模塊的工作內(nèi)容。

然后就看到推進(jìn)辦天天再要求每周的回報和總結(jié)，每個人被動的應(yīng)付著。當(dāng)生產(chǎn)訂單猛增，人員流失大的情況下，以完成生產(chǎn)任務(wù)為第一位便成了所有人的重點(diǎn)。沒有人理會推進(jìn)辦，你愛干什么干什么，生產(chǎn)第一。老板也在迫于無奈之下，默許了這種狀態(tài)。推進(jìn)組織進(jìn)一步走上滅亡的道路?；鶎尤藛T便把這些重心都看在眼里，了如指掌。知道什么時候自己可以發(fā)威，也間接明白了一切改善都是假的，完成生產(chǎn)任務(wù)才是真本事。開始人為地把改善和生產(chǎn)關(guān)系割裂開來，使本來緊密的關(guān)系變成了兩個東西。生產(chǎn)干部和員工就越發(fā)不愛與你配合了，因為你沒有幫他們解決他們所關(guān)心的事情和目標(biāo)。

也就是說推進(jìn)者和生產(chǎn)管理者目標(biāo)是不一致的，這里說的目標(biāo)分兩種：一種是現(xiàn)階段目標(biāo)。急需解決也必須解決的問題。一種是長期目標(biāo),一個防范于未然的方法是什么，是重要的，但不是緊急的事情。

所以要想，使得精益生產(chǎn)能順利推進(jìn)，第二件必須要做的事情就是解決企業(yè)現(xiàn)狀問題。讓企業(yè)有更多的精力去面對未來，強(qiáng)化體質(zhì)。當(dāng)然如果你的公司是新公司，那就不需要這一個環(huán)節(jié)，直接進(jìn)入按部就班。但是事實上，很多新公司面臨著的問題可能不是生產(chǎn)的問題，而是業(yè)務(wù)生存的問題或者基建的問題。而只有那種純粹擴(kuò)張生產(chǎn)基地的公司可以直接進(jìn)入八個模塊同時進(jìn)行曲，因為他們本屬于生產(chǎn)準(zhǔn)備期，沒有什么問題與這沖突，自然這些工作就可以擺在頭一位。

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不知道誰做比較合適——舍不得孩子卻想套住狼

因為生產(chǎn)任務(wù)第一位、現(xiàn)有干部文化素養(yǎng)不高等的固有思想影響著很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一種思想，就是讓新大學(xué)生、新人，甚至文職類工作人員主導(dǎo)著精益生產(chǎn)的項目工作。

曾經(jīng)有幾個客戶，推行項目的時候招來十個大學(xué)生。十個大學(xué)生，然后讓一個行政主管帶領(lǐng)推行。結(jié)果生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)沒有一個人理他們，有人說那是因為最高領(lǐng)導(dǎo)沒有發(fā)話，要是把生死權(quán)交給這些人，你看他們理不理！事實上也有一個客戶中推進(jìn)者自己也覺得是因為自己沒有話事權(quán)所以才推不好。但是進(jìn)行評估以后，我認(rèn)為即使給他們新大學(xué)生擁有生殺大權(quán)，一樣沒有用。因為他不知道怎么殺，殺誰，為什么要?dú)⑺裁磿r候殺，企業(yè)付出什么代價可以怎么挽回?fù)p失。這些交給大學(xué)生和行政主管，我不說別的，恐怕領(lǐng)導(dǎo)者自己心里都是打著鼓冒著冷汗。

而事實上有家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)話說出來了，誰不配合誰就得開除，聲稱不換思想就換人。這看似非常重視的語言，在執(zhí)行過程中你會讓人覺得這句話很無力。因為革命的開始總是少數(shù)跟從，多數(shù)觀望，少數(shù)叛逆的。而往往少數(shù)叛逆的那一類多以生產(chǎn)技能高手居多，是屬于革新運(yùn)動不可缺少的人才。開除的話一旦說出去，而做不到。革新的旗幟就已經(jīng)倒下了。所以不要試圖去恐嚇你的員工，更不要要挾你的人才。

究竟什么樣的人具備擔(dān)任這個重要的角色呢？你可以有一個人具備以下的角色，也可以有兩到三個人分別具備以下特點(diǎn)的人。無論企業(yè)大小，一個推進(jìn)變革的組織最少需要兩人，而通常三人到七人為佳，五人最佳。

一、在企業(yè)里有威望的人。具備有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，做推進(jìn)是最佳人選。

二、在企業(yè)里對生產(chǎn)流程熟悉的人。因為你對生產(chǎn)產(chǎn)品的熟知，沒有人會因此而糊弄。

三、善于用人的領(lǐng)導(dǎo)。

四、善于溝通的領(lǐng)導(dǎo)。

五、善于總結(jié)與宣傳的領(lǐng)導(dǎo)。

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不知道哪個老師給自己輔導(dǎo)才有效——價值觀的斗爭

中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往注重社會權(quán)威性的老師，例如外國人、大學(xué)教授、博士，認(rèn)為只有這些人能做好企業(yè)管理輔導(dǎo)工作。這本身并沒有錯，但是大部分制造業(yè)并不是由大學(xué)生或博士水平的員工組成的，大學(xué)教授也許能給企業(yè)的高層帶來理念上的改變，但是卻改變不了中基層的行為。這是為什么很多精益生產(chǎn)推行過程中，很多企業(yè)認(rèn)為執(zhí)行力太差的原因。因為中基層是干事的執(zhí)行層。如何去做，做到什么程度，如何結(jié)合理論把自己的工作做好，才是他們最頭疼的事情。理念再好，不能結(jié)合實踐經(jīng)驗給予他們輔導(dǎo)的話，都是假的。就像宏偉的戰(zhàn)略引領(lǐng)一群在沒有執(zhí)行力的團(tuán)隊一樣，戰(zhàn)略不能轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)術(shù)而無法落地生根。

所以作為精益生產(chǎn)推進(jìn)工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該站在中基層的位置上思考，到底我們的員工需要什么樣的輔導(dǎo)？需要什么樣的老師？而不是領(lǐng)導(dǎo)需要什么樣的老師。

能真正輔導(dǎo)中基層管理者的老師一定具備以下幾個能力要素：

1、具備精益生產(chǎn)實踐經(jīng)驗。一般如果是背景在基層晉升上來的，需要具備5年的實踐經(jīng)驗。如果是大學(xué)畢業(yè)大一些外資企業(yè)或優(yōu)秀精益企業(yè)實踐過3年以上的經(jīng)驗的管理者。

2、選擇有推行項目的經(jīng)驗的老師。一般在企業(yè)里做過推行工作，自己擬定過制度和組織工作，在一年以上，咨詢經(jīng)驗在2年以上的老師，基本上就能獨(dú)立推行精益生產(chǎn)項目了。

3、一般想要資深的，就選擇任職過經(jīng)理級別，在五百強(qiáng)企業(yè)呆過5年以上管理經(jīng)驗，如果任職過各個層級的管理者更好，因為他會了解各個層級的心理狀態(tài)。容易與各個層級進(jìn)行有效溝通。咨詢經(jīng)驗在5年以上。這屬于資深咨詢師了。

最好是選擇資深老師和資歷較淺的進(jìn)行搭配。這樣的執(zhí)行力是最好的。因為資深的經(jīng)驗豐富，能駕馭整個項目的進(jìn)展，能將團(tuán)隊從低谷帶出來。資歷較淺的老師一般行動敏捷，可以有效帶動基層員工的行動力。

6

不知道自己應(yīng)該干什么——托付于咨詢公司心態(tài)比較嚴(yán)重

很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或者部門經(jīng)理，喜歡把精益工作托付給咨詢公司。認(rèn)為我花了這么多錢，請你來就是請你來做事情的。所以跟咨詢公司簽訂合同，什么指標(biāo)沒有達(dá)到就不能付款。在這合同的引導(dǎo)下，所有的中層管理就開始對咨詢公司抱有一種態(tài)度。因為這是咨詢公司的事情，我們是在配合咨詢公司做事。最可怕的是，領(lǐng)導(dǎo)還將“咨詢公司跟我們簽訂了責(zé)任指標(biāo)的。”在大會上與中層宣導(dǎo)。

無論這公司領(lǐng)導(dǎo)出于何目的，這是精益生產(chǎn)推行致命的宣導(dǎo)。我們稱之為自殺式宣導(dǎo)活動。

正確的方法應(yīng)該像一家美資企業(yè)CEO宣導(dǎo)的話一樣：“不是我要做精益，也不是咨詢公司要做到精益，而是在座的每個人要去做精益。”這中角色定位是正確的。因為精益生產(chǎn)是做出來的，如果企業(yè)覺得咨詢老師輔導(dǎo)不行，完全可以中途停止，另請高師。用這種所謂用指標(biāo)來保證質(zhì)量的行為，實際上也是拿自己的公司開玩笑。沒有一個企業(yè)的精益生產(chǎn)是咨詢公司做出來的，咨詢公司只會說我曾經(jīng)輔導(dǎo)過這個企業(yè)。證明自己對這個行業(yè)是有認(rèn)知的。也沒有一家企業(yè)推行成功以后，說這個是某某咨詢公司做的，都會說這是我們用什么什么手法，經(jīng)過什么樣的波瀾壯闊而后取得的成就。

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想單純使用考核制度完成精益——以罰代管，以條代教

在企業(yè)推行，特別沒有請專業(yè)老師推行的企業(yè)，在自我推行階段。首要任務(wù)就是設(shè)立一系列考核辦法。然后將考核制度和辦法電子文件發(fā)放給各個部門。緊接著就一個月進(jìn)行一次考核檢查，罰款。一個月感覺有效果。但是這些只是表面的，更深的問題和負(fù)面問題，大家并沒有看到。你就會發(fā)現(xiàn)3個月后，大家怨聲載道。推行寸步難行。

作為一項管理變革，精益生產(chǎn)旨在企業(yè)4m的各項管理逐一事件進(jìn)行精細(xì)化管理的基礎(chǔ)上，使產(chǎn)品的物流和信息流匹配更加準(zhǔn)確，從而精簡生產(chǎn)成本，在客戶拉動價值的基礎(chǔ)上，如何使研發(fā)、銷售和生產(chǎn)更加緊密創(chuàng)造更高的附加價值。這么系統(tǒng)的一項工作，沒有詳細(xì)的對現(xiàn)狀的認(rèn)知，方法的研討，就套用其他企業(yè)的制度來直接執(zhí)行無疑像一顆大樹被移植到一個沒有土壤的地方，卻希望這顆大樹能帶來生機(jī)是愚蠢的行為。

而正確的方法，應(yīng)該是：

一、認(rèn)真審核自己的現(xiàn)狀，了解自己缺少什么。最需要補(bǔ)什么。任何企業(yè)在任何時候都會有問題，但是這些問題是不是制約了企業(yè)的發(fā)展，是不是目前最需要解決的。需要系統(tǒng)審視和分析。如果自己不會就請專家來吧。

二、努力學(xué)習(xí)相關(guān)基礎(chǔ)知識。必要的外訓(xùn)或內(nèi)訓(xùn)。

三、掌握知識中的原理和自己企業(yè)中的關(guān)系。

四、組織你認(rèn)為可以推動的人來推進(jìn)這次變革，并給予這個組織行政權(quán)。

五、找到幾個合適推進(jìn)的區(qū)域進(jìn)行試點(diǎn)，以掌握推進(jìn)的技巧。

六、總結(jié)試點(diǎn)中的問題和有效的方法，并研究對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化和改善措施。

七、全體培訓(xùn)試點(diǎn)中的方法。

八、建立一個全體推進(jìn)目標(biāo)管理制度和全員參與改善制度。

九、擬定3天改善日。

十、定期總結(jié)和匯報。

十一、組織交流、觀摩和發(fā)表。

十二、營造公開、透明之學(xué)習(xí)競爭的工作環(huán)境。

《年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理》經(jīng)營管理模式是什么？

• 第一步：構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理系統(tǒng)

  目標(biāo)管理系統(tǒng)讓員工知道自己做什么；

• 第二步：構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行年度經(jīng)營計劃系統(tǒng)

  年度經(jīng)營計劃系統(tǒng)讓員工清楚如何達(dá)成目標(biāo)；

• 第三步：構(gòu)建預(yù)算管理系統(tǒng)

  預(yù)算管理系統(tǒng)明確各級人員達(dá)成自己目標(biāo)需要哪些費(fèi)用；

• 第四步：構(gòu)建績效系統(tǒng)

  績效管理系統(tǒng)，評價各級員工目標(biāo)達(dá)成情況，并以業(yè)績論功行賞。

《年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理》系統(tǒng)最終幫助企業(yè)達(dá)成既定目標(biāo)，控制該控制的費(fèi)用，實現(xiàn)既定的利潤。

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