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專注于制造業(yè)企業(yè)10余年
幫助制造業(yè)企業(yè)業(yè)績增長40%
| 績效管理怎么做才最有效？ |
| 瀏覽量：1651次 發(fā)布日期：2019-7-3 10:25:43 |
今天的話題是圍繞著我們當前正在做的戰(zhàn)略績效管理展開的，主要分享三個內(nèi)容：第一個，什么是績效和激勵;第二個，我們的績效管理怎么做才會有效;第三個，績效管理應該避免的幾個錯誤。
一、什么是績效和激勵? 為什么會有這樣的一個話題呢?2017年我和一位華為專家?guī)蛷V州的一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做績效管理的項目，在項目結(jié)案的時候，我們和董事長做了一次交流，當時候董事長就問了我們一個話題，他問我們服務過那么多企業(yè)，什么是績效和激勵?企業(yè)的績效激勵要怎么做才是真正是有效的?績效是什么呢?可以理解成是老板所期望的企業(yè)經(jīng)營結(jié)果。激勵是什么呢?是員工在企業(yè)努力奮斗的目標，是員工想要的回報。
績效和激勵兩者相互矛盾又相互促進。老板要的是成果，員工要的是回報，當公司業(yè)績不增值的時候，這兩者之間就會是一個不可調(diào)和的矛盾。舉個例子，去年年底我們在杭州舉辦了一個大型的活動，當時候有很多企業(yè)的高管來參加我們的活動，其中有一家家電上市公司的總裁聽了我們?nèi)斓恼n程，對其中戰(zhàn)略績效管理內(nèi)容感覺非常受益，很希望我們能夠去幫他做戰(zhàn)略績效管理的導入。
我去這家公司做了一些交流之后，我們發(fā)現(xiàn)這家公司的主要問題不是績效管理。為什么呢?就是因為這家企業(yè)的業(yè)務出現(xiàn)了很大的發(fā)展瓶頸。這家企業(yè)主要產(chǎn)品是熱水器和廚電，主要的客戶對象是中國廣大的農(nóng)村客戶。我們知道在過去十年，中國農(nóng)村的生活水平大幅提升，農(nóng)村家庭有大量新建房屋，改善住房的條件。在這過程中家電的需求非常大，所以這家企業(yè)在過去十年的業(yè)績增長非常好，公司也成功實現(xiàn)上市。
但是近幾年，中國的農(nóng)村人口不斷的外流，年輕人都不太愿意回農(nóng)村，農(nóng)村的新建房屋數(shù)量大幅度地在減少，購買家電數(shù)量的客戶也急劇減少，所以這家企業(yè)的業(yè)績出現(xiàn)了一個斷崖式的下降。如何突破公司發(fā)展瓶頸?是在現(xiàn)有農(nóng)村客戶的基礎上增加可銷售產(chǎn)品?還是進入城市?是進入城市的房產(chǎn)工程項目還是進入城市的零售市場?毫無疑問，這家企業(yè)最重要的不是導入績效管理，而是先要找到業(yè)績增長的機會。
當企業(yè)業(yè)績下降，而公司又沒有辦法找到業(yè)績增長點的時候，如果這時導入績效管理，其實只是在存量里面做績效的分配，治標不治本，這種咨詢項目是注定要失敗的。 企業(yè)要成功的導入績效管理的體系，最重要的前提是要找到業(yè)績增長的機會，只有通過業(yè)績的增長，才能把績效和激勵的矛盾關(guān)系轉(zhuǎn)化為促進關(guān)系。 華為過去績效和激勵的成功，也是建立在華為業(yè)績高速增長的基礎之上的。我們經(jīng)常會跟一些客戶說，如果要學習華為的績效管理，首先你的企業(yè)必須是一個相對高速成長的企業(yè)，當企業(yè)的業(yè)績增長低于20%的時候，我們不太建議去學習華為。
二、績效管理怎么做才有效? 如何確保企業(yè)在導入績效管理體系的時候，我們導入的這種體系是有效的呢? 分享一個咨詢案例。2016年底，我們接了一個大型上市公司的一個項目，這個客戶的年銷售收入已經(jīng)過了100億。這個公司有幾個業(yè)務板塊，是一個多元化的企業(yè)，但其中最核心的板塊、公司主要的利潤來源，是軟件業(yè)務板塊。董事長希望我們從這個板塊開始導入華為的戰(zhàn)略績效管理體系。
他為什么會邀請我們做項目?這家企業(yè)當時最大的一個痛點，就是它過去三年每年的年均利潤增長都不超過10%。在這種高科技公司，知識型的員工對于薪酬的增長訴求是比較高的，為了保留和激勵這些員工股，公司人均薪酬增長速度必須超過10%。最為上市供公司，利潤增速緩慢，人均效率下降，給公司管理層帶來很大壓力。
所以董事長希望借助華為的戰(zhàn)略管理體系，能夠去牽引業(yè)績的增長。我們進入到這家企業(yè)之后，先用了兩個月的時間跟他們一起梳理它們的業(yè)務問題和發(fā)展機會，也就是說我們首先要找到業(yè)務增長的機會點在哪里。 通過系統(tǒng)性的梳理，我們認為他們有三個方面是他們業(yè)績增長的瓶頸。 1、營銷方面的問題 （1）.前端的營銷業(yè)務流程沒有打通。公司打糧食的營銷業(yè)務流程沒有打通，尤其是對項目線索的發(fā)現(xiàn)、培育、轉(zhuǎn)化。只有客戶很清晰地提出需求之后，他才被動去做響應，而沒有做好機會之前的線索的培育和轉(zhuǎn)化。 （2）.由于公司沒有構(gòu)建頂層客戶關(guān)系，所以它的產(chǎn)品都是由分公司自行營銷，大部分只能賣到大客戶的單個區(qū)域，而不能實現(xiàn)在大客戶的整個系統(tǒng)內(nèi)的推廣。 （3）.缺乏有效的項目管理，沒有對項目做分類管理，比如說對重大項目、山頭項目因為缺少關(guān)注與支持，導致這些項目經(jīng)常被競爭對手搶走。另外，沒有做好儲備項目的管理，導致業(yè)績增長乏力。
2、研發(fā)方面的問題 最核心的問題是缺乏對客戶需求的洞察，公司沒有產(chǎn)品規(guī)劃，僅僅基于客戶的需求去做定制性的解決方案，導致研發(fā)的產(chǎn)品大多只能賣一次，產(chǎn)品的復用率很低，研發(fā)的投入產(chǎn)出也很低。
3、組織和人員匹配方面的問題。 公司的人力資源主要是配置在分子公司，每個分子公司為了確保項目的交付，都是頂配人員。但實際上每個分公司的項目有淡旺季的，業(yè)務的不均衡就導致人員效率偏低，而人員復用率低導致人力成本居高不下。我們和他們一起研討，通過戰(zhàn)略上的分析，從前端的線索開始梳理，發(fā)現(xiàn)他們所有的線索應該可以支撐公司年度業(yè)績增長超過60%，然后我們再通過項目的轉(zhuǎn)化率評估，跟營銷公司一起溝通后制定增長40%的目標。
在制定完這個目標之后，我們才開始真正去導入華為績效管理的體系，包括我們給她的所有分公司導入了他的增量績效考核。對他過去存量的利潤做打折，然后對他的增量的利潤給予高杠桿的回報，牽引大家去關(guān)注他們的利潤的增量。 另外，因為這家公司的業(yè)務相對比較簡單，我們對它的組織分解成三類業(yè)務部門： 第一類是營銷組織，包括它的營銷公司、營銷支持的部門; 第二類是研發(fā)組織，包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品規(guī)范、產(chǎn)品測試和實施部門; 第三類是職能組織，包括人力、財務、商務部門。 最后我們基于戰(zhàn)略的分解給這三類部門分別設定了它們的戰(zhàn)略目標。2017年底我們回顧了這家客戶的增長，結(jié)果超出了我們年初制定的目標。 這個案例告訴我們，企業(yè)要導入戰(zhàn)略績效管理，最核心的東西是要找到業(yè)績增長的點。再好的績效管理的工具都必須建立在業(yè)務增長的前提下才能有效。
三、績效管理的5大常見問題
過去幾年，我們有機會跟大量的客戶進行交流，為這些客戶提供一些咨詢管理服務，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在績效管理方面都會存在一些共性的問題。我簡單的梳理了一下，最常見的問題主要有5個。
1、績效方案是圍繞分錢而不是掙錢，不是導向沖鋒的 給大家舉一個例子。1月初的時候，我和杭州的一家上市公司的人力資源總監(jiān)交流，他非常的焦慮，為什么呢?因為到了2月份的時候公司發(fā)年終獎，算下來要幾千萬，但是到了發(fā)錢的時候，老板很不開心，一個月的心情、臉色都很不好。為什么呢?因為老板不理解為什么要發(fā)年終獎，老板認為現(xiàn)在的績效管理，只是用于年終獎的分配，并沒有對公司的業(yè)績增長起到積極的作用，所以他覺得幾千萬的年終獎就是一筆冤枉錢。
因此，我們在設計績效方案的時候，應該牽引大家去掙錢，而不是單純的分錢。通過創(chuàng)造價值，從增量業(yè)績中獲取獎金。 舉個我們咨詢的實際案例：浙江的一個上市公司，2017年大概做了40個億的銷售收入，我們給中高層做了戰(zhàn)略解碼研討，輸出了未來的商業(yè)模式、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措。它的戰(zhàn)略目標是在2018年銷售收入增長60%，三年公司要從40個億做到150個億。
為了實現(xiàn)這個目標，我們研討出來每一個業(yè)務單元具體的戰(zhàn)略舉措，包括營銷、研發(fā)、供應鏈、職能部門，都有對應的目標和戰(zhàn)略舉措，然后我們再把這些研討出來的目標和戰(zhàn)略舉措轉(zhuǎn)化為這些部門的考核。
我們把考核指標分成兩類： 第一類稱之為獎金的來源，往往是這個組織給公司創(chuàng)造的直接經(jīng)濟價值，而且是可分配的價值。第二類稱之為組織的KPI，往往是基于戰(zhàn)略研討，輸出的關(guān)鍵路徑指標，用于牽引組織更好實現(xiàn)經(jīng)濟指標。營銷部門的獎金來源指標是年度新增的利潤，就是2018年較2017年增長的利潤，可以按一定的比例計提作為營銷部門的獎金包。組織KPI就是我們之前研討的對應的戰(zhàn)略舉措。
我們當時候研討出來，要實現(xiàn)業(yè)績增長的關(guān)鍵要素：
第一個是新店拓展的數(shù)量，下一年度要新增一千多家的門店; 第二個是老店同店同比，它現(xiàn)在存量的接近2000家門店，要做到效率的提升; 第三個是新產(chǎn)品銷售占比，要導入公司重點推廣的新產(chǎn)品。 供應鏈部門核心價值是成本下降，所以制造部門、采購部門、品質(zhì)部門、工藝部門的獎金來源都是各自帶來的成本下降。供應鏈是一個成本中心，所以我們必須牽引它去關(guān)注內(nèi)部成本的下降，但是在下降成本時，必須兼顧到服務(訂單一次性滿足率)、質(zhì)量(萬件不合格數(shù))等。
這樣的績效方案，不僅簡單，而且導向清晰，每一個指標都是承接了戰(zhàn)略，都是牽引我們的價值創(chuàng)造，都是導向我們的業(yè)績增長。不是一個事后分錢的方案，它是一個事前的、驅(qū)動我們價值創(chuàng)造的一個方案。
大家可以看一下這張圖片，這是華為戰(zhàn)略績效管理里面最核心的一個理念。我們要基于全價值鏈去做績效管理。它分為三個部分，包括價值的創(chuàng)造、價值的評價、價值的分配。其實它的源頭首先是要解決價值創(chuàng)造的問題，然后基于我們的價值創(chuàng)造去做價值評價，再基于價值評價去做價值分配。最終實現(xiàn)，全力創(chuàng)造價值、正確評價價值、合理分配價值。
我們先要把蛋糕做大，再去談怎么分蛋糕的問題。一個真正匹配業(yè)務的績效方案，有三個顯著特點，首先是方案簡單、其次有明確的價值產(chǎn)出指標、最后是有清晰的路徑感。
2、績效與激勵脫節(jié)，激勵不能清晰可見
我們很多時候做績效方案的時候，他跟我們的激勵方案之間是脫節(jié)的，也就是說我們的激勵不是清晰可見的。給大家舉一個例子。我們有一個客戶是上海的一家大型物業(yè)集團，在國內(nèi)還蠻有知名度。2017年這個客戶做了一些績效管理方面的變革，主要做了三方面的變革。 第一個變革是對現(xiàn)有的物業(yè)項目，導入了一個增量利潤的考核，就是每一個物業(yè)項目較上一年度新增的利潤，20%作為物業(yè)核心經(jīng)營團隊的獎勵，我們把它叫做增量利潤。第二個變革是為了鼓勵拓展新的物業(yè)項目，設置了一個叫物業(yè)項目推薦的獎勵。公司全員都可以推薦新的物業(yè)項目，只要有項目拓展成功，就給予2-5萬元的推薦獎。第三個變革是整個公司導入了系統(tǒng)性的組織績效和全員的PBC的考核，而且分為季度和年度兩個考核周期。
2017年這個客戶的業(yè)績也實現(xiàn)了突破，應該說是近五年以來增長率最高的一個年份。我跟他的總經(jīng)理非常熟悉，我在1月份跟他的高管團隊做了一次交流，我當時問他，你覺得過去一年自己做的這個績效的變革，效果怎么樣?哪些變革是有效的?哪些變革是無效的?
這個總經(jīng)理是這樣總結(jié)的，他說效果最好的其實是前面兩個，就是物業(yè)的增量利潤獎勵和物業(yè)項目的推薦獎，小變革帶來了大效果;而他們用大量的精力去推行，針對所有部門的組織績效和針對全員的PBC，效果則一般。 因為前兩個項目獎項的價值導向非常清晰，而且他的激勵跟他的方案之間也是簡單直接、清晰可見，所以員工積極性非常高。
第三個變革為什么效果不好呢? 第一是他們年初制定方案的時候，只導入了績效考核，但沒有導入激勵。員工其實不太清楚這個考核跟自己有什么樣的利益關(guān)聯(lián)。在第一季度剛導入的時候，大家的積極性還可以，但是到第二、第三、第四季度的時候，員工就慢慢就平淡了，就沒有積極性了，因為看不到考核結(jié)果和他們利益的關(guān)聯(lián)。第二是考核沒有做分層分類?；鶎拥膯T工是一種操作性的員工，更多應該采用工作要素考核，只有中高層管理干部才是目標責任制，才適用于PBC考核。
從這個簡單的案例上，其實可以看出來，一個好的績效管理，一定要讓員工能夠清晰地算出來他的利益。一個能夠讓員工掙到便宜的方案，才是一個好方案。我們在很多的績效管理變革項目上，都會指導客戶去做一個月度分析表。通過這張表格可以算出每個月每個經(jīng)營單元，他們實際掙到了多少獎金。
所以我們說在企業(yè)做績效管理的時候，績效與激勵之間一定要做高度的銜接，確保強關(guān)聯(lián)。我們相信大部分員工在組織里面的工作，其實它背后都是基于利益的驅(qū)動。3只有個人績效沒有組織績效考核，“撿了芝麻漏了西瓜” 我們發(fā)現(xiàn)有不少的企業(yè)在設置績效考核的時候，只有個人績效，沒有組織績效考核。在定考核的時候，很多部門在指標上避重就輕，在目標上放水。
為什么會出現(xiàn)這樣的情況?因為員工考核成績好，員工可以發(fā)到更多的獎金，因為這個獎金不是由部門來承擔的，而是由公司來承擔的，所以我們部門的管理者把績效考核變成做人情。一旦我們的考核陷入了利益上的這種博弈，這種績效管理注定是失敗的。
我們企業(yè)經(jīng)營的邏輯應該是怎樣的? 企業(yè)目標的分解和目標的實踐，其實是要分為三個層級的。 第一是公司要有戰(zhàn)略和目標。 第二要把公司的戰(zhàn)略和目標通過戰(zhàn)略解碼分解到部門層面。 第三個步驟才是由部門分解到個人層面上。
如果公司目標直接分解到個人的話，它的效度和信度都會很低。比如像華為有18萬人，如果直接把公司目標分解給18萬名員工，這種有效性可想而知。正確的做法應該是，首先抓好公司的目標和戰(zhàn)略舉措，然后通過戰(zhàn)略解碼分解到部門層面，讓每一個組織單元有清晰的目標，把這些目標變成他的組織績效的考核，考核跟對應的部門獎金包實現(xiàn)強關(guān)聯(lián)就可以了。
組織單元的負責人收到組織績效考核方案之后，它就承接到公司戰(zhàn)略上的壓力，這時候他要考慮的問題是如何把自己身上的壓力有效地傳導下去，給組織內(nèi)的每一個個人。 個人考核的作用其實是兩個： 第一個是在年初的時候，通過個人PBC的考核，把組織績效的壓力傳導給每個個人; 第二個是在年底的時候，組織績效考核完了之后，算出了每個組織的獎金包，個人PBC是組織對個人貢獻做評價，而評價結(jié)果用來做獎金分配。
這樣個人分的是部門的獎金包，不是公司的錢。這時候部門負責人的角色就會發(fā)生轉(zhuǎn)換，不會再給部門的員工放水，因為一旦放水不僅他身上的擔子和壓力不能傳導，而且會影響到組織獎金包分配的公平性。 這是企業(yè)管理的績效管理的第三個常見的問題，只有個人績效，沒有組織績效。這種問題我們通常形容為“撿了芝麻，漏了西瓜”。一般企業(yè)里有眾多的部門，我們會對不同的部門有一個清晰的定位，我們一般會分為四類部門： 營銷和市場，我們把它定義為機會中心;研發(fā)定義為創(chuàng)新中心;供應鏈定義為成本中心;職能部門定義為效能中心。
不同的部門基于我們的戰(zhàn)略、基于我們的職責，我們對它定位不一樣，給他設定的考核也不一樣，對應的獎金包的設計規(guī)則也是不一樣的。
4、職能部門考核自娛自樂，沒有硝煙味 第四個問題是企業(yè)里最常見的，也是很多企業(yè)績效管理的難點，就是怎么給我們后臺的職能部門做考核。就在前幾天，我們有一個客戶，一家上市公司的一個HRD打電話給我，他說他們當天剛剛組織完年度的干部述職，老板給審計部的評價很高，但是給人力資源部的評價很低，他說明明我的績效考核的結(jié)果很好，年初給我定的這些指標我都完成了，但是到年底老板給我的評價很低，他覺得很痛苦，不明白這里面是什么原因。
我對他的情況比較了解，之前看過他們職能部門考核的指標，人力資源主要考核招聘及時率、培訓次數(shù)、培訓達標率、人員流失率這樣的指標，財務部門考核的是預算準確率、報表及時率、數(shù)據(jù)準確性這些指標。其實我們看這些指標來源于什么?都是源于部門的職責，是部門的本職工作。在這些指標當中，我們看到的是部門管理的規(guī)范性，而不是有效性。
在這些指標當中，我們感受不到老板對這個部門的期望，感受不到業(yè)務部門對這些職能部門傳遞的壓力。換句話來說，職能部門的考核指標里面，最大的一個特點就是沒有壓力的傳導，聞不到硝煙味。
職能部門到底應該設置哪些考核呢?通常職能部門的考核的來源有三個方面： 第一個是源于戰(zhàn)略上的分解，就是我們在做戰(zhàn)略研討、戰(zhàn)略目標制定、戰(zhàn)略舉措梳理的時候，基于戰(zhàn)略的分解，是職能部門考核的最主要來源。第二個是源于客戶的需求，比如說我們前端的業(yè)務，我們的銷售、供應鏈、研發(fā)，他們對我們的職能部門提出的需求。第三個才是我們剛才講的部門的職責。
要將戰(zhàn)略和客戶需求要導入到職能的考核，怎么做呢?我們一般有兩個做法： 第一個是我們在做戰(zhàn)略研討的時候，我們會輸出戰(zhàn)略層面上對職能部門的需求。舉個例子，我們幫成都一個大型農(nóng)牧集團做項目，這家公司明年的業(yè)務要實現(xiàn)幾倍的增長。這時候業(yè)務部門就會對人力資源和財務提出很高的要求。比如說它的戰(zhàn)略舉措里面就有一條，公司未來增長，最大的一個資源需求是對財務的訴求，要求財務必須在下年度融資到十個億，它就會變成了財務中心下年度最核心的考核指標。
第二個是在做部門年度業(yè)務規(guī)劃的時候，我們要求業(yè)務單元一定要講他對職能部門下一年度的需求;而職能部門首先要講清楚怎么去承接戰(zhàn)略和業(yè)務部門的需求，然后才去講部門的目標，重點工作組織和資源需求。 還是上面客戶的例子。公司1年業(yè)務規(guī)模要擴張四倍，最大的發(fā)展瓶頸就是關(guān)鍵人才的缺少，直接影響到公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)，所以對人力資源這邊提出了關(guān)鍵崗位人才的匹配的需求，這個就變成了人力資源部很重要的一個考核。 舉個完整的例子。
我們在幫一個杭州的一家上市公司做項目的時候，我們對他做完戰(zhàn)略的整體梳理之后，人力資源和財務的考核就非常清楚了，這些指標都是源于戰(zhàn)略的需求和業(yè)務的需求的。人力資源部：第一個指標是單位薪酬包投入產(chǎn)出比，也就是我們要關(guān)注人均效率的提升;第二個指標是兩個關(guān)鍵隊伍人才的匹配度，一個是專家隊伍，一個是干部隊伍;第三個是不養(yǎng)閑人，每年一定要強制排名，對10%的末位員工和干部要做處理。
財務部： 第一個指標是費效比，當時跟他們研討完之后，我們發(fā)現(xiàn)它的財務最核心的指標是管理整個公司在費用方面的投入產(chǎn)出比，也就是費用占毛利的比例。第二個指標是客戶授信，營銷部門有一個訴求，因為他們過去都是給經(jīng)銷商做賒銷，這幾年因為公司資金上的壓力，他們想跟銀行談合作，把原來賒銷的款項轉(zhuǎn)化成銀行授信，所以第二個指標就是過去的應收賬款轉(zhuǎn)化為銀行授信。
所以大家可以看到，一個有效的職能部門的考核，它的來源一定是來源于戰(zhàn)略上和業(yè)務上的需求，其次才是我們的本職工作。只有做到這個來源，我們才能確保職能部門考核的有效性。 否則的話，職能的考核就變成自娛自樂和無病呻吟，這樣的職能部門在組織里面是很難體現(xiàn)出價值的，最終會被業(yè)務邊緣化。即使你完成你的考核指標，到年底的時候大部分老板也不會認你的考核結(jié)果。 職能部門的考核，應該牽引為前線提供炮火，而不是給前線放火。
5、只有績效方案，沒有過程管理 這個是最普遍的一個問題，主要是源于很多HR對績效管理狹隘的認識。他們往往做績效管理的時候，就是在年初的時候做績效方案，年底的時候做績效評估，但是在績效實現(xiàn)的過程當中缺少有效的過程管理。每個企業(yè)都處于一個復雜的商業(yè)環(huán)境當中，我們年初制定的目標也好，制定的舉措也好，其實是基于對未來的一種預測。但是商業(yè)環(huán)境是不斷變化的，一旦我們的環(huán)境發(fā)生變化，我們的目標和舉措也要對應去調(diào)整。
所以一旦這些目標和舉措發(fā)生調(diào)整，我們?nèi)肆Y源考核方案也要隨之去做調(diào)整，如果考核不做調(diào)整，有可能就會變成我們戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的障礙，而不是一個推動。我們一般會建議客戶建立兩套機制：第一件是每個月要召開經(jīng)營分析預警會。 每個組織績效單元都有組織的KPI，我們把年度的目標分解到月度，每個月回顧這些目標的推進的情況，一旦這些指標/目標跟我們的預期發(fā)生偏差的時候，我們要去看其中的原因，必要時我們要對我們的指標/目標進行調(diào)整。
第二個要做好戰(zhàn)略舉措的管理，就是每個月或每個季度要召開PMO會議，對我們公司層面上制定的戰(zhàn)略的舉措要做定期的回顧，定期的調(diào)整，定期的糾偏。這兩個會議的作用是有差別的。經(jīng)營分析預警會更多關(guān)注的是短期的、財務性指標的回顧;而PMO的會議，更多關(guān)注的是長期的、戰(zhàn)略層面上的，基于未來公司可持續(xù)增長的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措推進的回顧，所以這兩個會議一般是分開來開。以上是我為客戶服務過程中，一些心得與體會，希望能夠幫助到大家。
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