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| 這樣的“目標(biāo)管理”要不得 |
| 瀏覽量：1281次 發(fā)布日期：2019-7-4 15:17:03 |
近來筆者讀到一篇小文，講的是某公司總經(jīng)理給員工開會，要求2019年公司凈利潤實(shí)現(xiàn)100%的增速?？偨?jīng)理的講話慷慨激昂，新一年100%增速的“小目標(biāo)”也是擲地有聲，但問起如何實(shí)現(xiàn)增長，絕大多數(shù)員工都沉默不語，只有一名員工稱實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)有些難度，并陳述了個(gè)中緣由。
總經(jīng)理立馬打斷他：“對不起，你沒聽懂我的問題，我問的是怎么增長，不是問怎么不能增長?！睋?jù)說，后來在該公司的例會上再也沒見到該員工的身影。文章末尾給出這樣一句總結(jié)性的評論：“在管理中，一旦目標(biāo)確定，優(yōu)秀的員工思考的是怎樣達(dá)成目標(biāo)，而非針對目標(biāo)討價(jià)還價(jià)。”這種論調(diào)，真不明白是職場心靈雞湯還是心靈毒湯。
1、“目標(biāo)”從何而來 不可否認(rèn)，目標(biāo)管理是靠“目標(biāo)”來實(shí)現(xiàn)的，但只有制定“合理”的目標(biāo)，目標(biāo)管理才有意義。美國管理學(xué)家埃德溫·洛克認(rèn)為，有專一目標(biāo)，才有專注行動(dòng)。要想成功，就得制定一個(gè)奮斗目標(biāo)。但是，目標(biāo)并不是不切實(shí)際地越高越好。在籃球運(yùn)動(dòng)中，如果把籃球架做兩層樓那樣高，進(jìn)球就非常困難;反之，要是籃球架只有一人那么高，進(jìn)球倒是容易了，但也失去了挑戰(zhàn)性。正是因?yàn)榛@球架有一個(gè)跳一跳就夠得著的高度，才使得籃球成為一個(gè)世界性的體育項(xiàng)目。
它告訴我們，一個(gè)“跳一跳，夠得著”的目標(biāo)最有吸引力，對于這樣的目標(biāo)，人們才會以高度的熱情去追求。目標(biāo)過低難免缺乏挑戰(zhàn)性，但不切實(shí)際的過高目標(biāo)只會讓人感到沮喪，并有可能遭到抵抗甚至放棄。從表面上看，制定一個(gè)正確的目標(biāo)是依據(jù)公司的總目標(biāo)向下級層層分解，但在實(shí)際操作上卻恰恰相反，只有當(dāng)?shù)蛯拥墓芾碚吲c員工共同參與到公司總目標(biāo)的制定當(dāng)中并作出承諾時(shí)，才能形成下一級目標(biāo)與上一級目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)管理體系。所以,目標(biāo)管理是結(jié)果管理，更是程序管理。沒有程序就沒有預(yù)期的結(jié)果，程序是結(jié)果的基礎(chǔ)。
與強(qiáng)加給員工的目標(biāo)相比，員工參與制定的目標(biāo)，甚至是眾人討價(jià)還價(jià)爭吵后相互妥協(xié)得出的目標(biāo)，恰恰是員工更能夠接受并愿意為之付出努力的，這樣的目標(biāo)也才更有可能得到有效的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)橥ㄟ^參與，員工能感覺到領(lǐng)導(dǎo)對自己意見的傾聽，對自己經(jīng)驗(yàn)的尊重。所以在此意義上也可以說，目標(biāo)管理就是參與式管理。
2、以誰為中心 領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)以任務(wù)為中心還是以員工為中心?二者孰輕孰重，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)選擇時(shí)公司所面臨的情境。如果公司處于轉(zhuǎn)型期發(fā)生危機(jī)時(shí)，我們理所當(dāng)然地會選擇以任務(wù)為中心的“命令式”領(lǐng)導(dǎo)方式，因?yàn)闆]有足夠的時(shí)間容得下領(lǐng)導(dǎo)者和員工再仔細(xì)地商量。此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者寄希望于員工的行為方式就是立即執(zhí)行。其常用語為“按我說的做，沒商量的余地”。但這并不表明領(lǐng)導(dǎo)者對下屬意見不重視、不尊重。
但文章開頭提到的公司顯然不是處于危機(jī)四伏的場景，它只不過是一種正常的工作例會。試想，如果一個(gè)員工連正常的陳述權(quán)利都沒有，何談對工作的全身心投入?責(zé)任心產(chǎn)生于自主性，沒有自主性的員工，在工作中毫無生機(jī)，毫無激情，毫無快樂，工作中沒有差錯(cuò)已屬萬幸，更遑論優(yōu)秀和卓越?？偨?jīng)理在此顯然忽視了作為企業(yè)最寶貴要素中的人的因素。
過去的領(lǐng)導(dǎo)力理論研究的多是如何實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，如何對員工實(shí)施激勵(lì)與控制，其結(jié)論多傾向于領(lǐng)導(dǎo)一方。正如案例結(jié)論所言：“在管理中，一旦目標(biāo)確定，優(yōu)秀的員工思考的是怎樣達(dá)成目標(biāo)，而非針對目標(biāo)討價(jià)還價(jià)。
”但隨著社會的發(fā)展，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力理論更傾向于對員工的關(guān)注，因?yàn)樽罱K決定領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量的是員工，尤其是對現(xiàn)代知識型員工的管理更是如此。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不能得到員工的認(rèn)可，那么即使他再優(yōu)秀，也難免會遭遇失敗。因?yàn)閱T工將直接決定他下一步是和領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)合作還是辭職。領(lǐng)導(dǎo)者需要有一個(gè)清醒的認(rèn)知，那便是，存在沒有領(lǐng)導(dǎo)的員工，但絕對沒有無員工的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)取決于員工，這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)基本共識。
3、員工的尊嚴(yán)從何體現(xiàn) 有一句話說得好，“我不同意你說的每一個(gè)字，但我誓死捍衛(wèi)你說話的權(quán)利?！弊鹬貑T工作為個(gè)體的說話權(quán)利，是對員工的一種尊重。要讓所有人敢于代表自己的利益說話，同時(shí)也應(yīng)對不同的意見持寬容態(tài)度。
何為寬容?通俗地講，就是領(lǐng)導(dǎo)對與自己的想法和行為不一致的員工采取了一種行動(dòng)上的“審慎選擇”，實(shí)際上就是領(lǐng)導(dǎo)在一定程度上抑制了將他自認(rèn)為最合適的想法強(qiáng)加于員工的沖動(dòng)，而讓員工根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、知識等來訴說對某一事物的真正想法。如果沒有不同意見需要被“說出來”，就沒有什么值得反思;沒有反思也就無所謂真正的思想交流。
不同意見要能說給別人聽，別人聽了也想說，說與說之間形成回流，聽與聽之間形成循環(huán)，這才稱得上“對話”。人們不得不把對方所說的話當(dāng)成思索對象，同時(shí)為自己的話尋找理由，這就形成了反思。簡單地說，只有當(dāng)意見出現(xiàn)沖突，思想的火花才會出現(xiàn)。和諧公司是建立在差異性基礎(chǔ)之上的，差異就是不一致，不一致的外在表現(xiàn)就是沖突。在一個(gè)公司里，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)絕不是要消滅沖突，而是提高駕馭沖突的能力。
通常來講，最具活力的公司恰恰充滿了矛盾或沖突。沖突是一個(gè)公司中人際關(guān)系的晴雨表，有懷疑不等于反對，有反對也不等于敵對。員工尊嚴(yán)的建立正在于領(lǐng)導(dǎo)者有多大的意志、在多大程度上對員工從工作出發(fā)的想法或行為不阻止、不妨礙、不干涉。否則，作為領(lǐng)導(dǎo)者美德修煉的“寬容”也只是一句空話。
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