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管理學(xué)界流行一句話老話“沒(méi)有衡量(績(jī)效)就沒(méi)有管理”，雖然有些夸大但足見(jiàn)績(jī)效管理之于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要性。在多年的企業(yè)管理咨詢實(shí)踐活動(dòng)中，筆者發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理運(yùn)行得當(dāng)有可能讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲得成功。美的創(chuàng)始人何享健曾告訴筆者“考核是美的實(shí)現(xiàn)多年高速增長(zhǎng)的法寶之一”。

長(zhǎng)虹集團(tuán)總經(jīng)理李進(jìn)博士2016年實(shí)施“爭(zhēng)上游”績(jī)效管理計(jì)劃，消除了多年來(lái)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)考核方面的“布朗運(yùn)動(dòng)”現(xiàn)象(即因上下經(jīng)營(yíng)考核博弈導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一年高一年低的奇怪現(xiàn)象)，2017年集團(tuán)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了較大幅度增長(zhǎng)。神東煤炭2016年實(shí)施生產(chǎn)單位“完全成本”考核計(jì)劃，讓神東煤炭在2016年國(guó)內(nèi)煤炭行業(yè)整體出現(xiàn)虧損的情形下仍實(shí)現(xiàn)盈利，而且思博咨詢顧問(wèn)在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)很多礦長(zhǎng)都能如家數(shù)珍地告訴生產(chǎn)成本細(xì)節(jié)，這在資源型國(guó)企中確屬少見(jiàn)。

從身邊這些真實(shí)的企業(yè)實(shí)踐中，我們可以發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理的重要性及其“威力”，就連大家誤以為不搞績(jī)效管理的小米其實(shí)非常注重銷售店面的坪效指標(biāo)考核。此外筆者研究發(fā)現(xiàn)，在這些績(jī)效管理運(yùn)行得當(dāng)企業(yè)背后，都有一套剛性激勵(lì)約束機(jī)制設(shè)計(jì)，像美的何享健曾跟筆者說(shuō)“看見(jiàn)這些事業(yè)部老總們沒(méi)有休息日的加班加點(diǎn)工作，我也經(jīng)常勸他們多打打高爾夫，勞逸結(jié)合，同情歸同情，但美的這種跳高式績(jī)效考核機(jī)制不會(huì)更改”。

曾有學(xué)者建議，企業(yè)應(yīng)該拋棄績(jī)效管理，但筆者迄今尚未發(fā)現(xiàn)有真正放棄績(jī)效管理的營(yíng)利性企業(yè)，只是績(jī)效管理展現(xiàn)方式不同而已?！翱?jī)效管理是一個(gè)世界性企業(yè)管理難題”，不同企業(yè)以及其不同成長(zhǎng)階段，績(jī)效管理體制可能有所差異，這也是筆者常講的企業(yè)“績(jī)效管理無(wú)定式”。

“績(jī)效管理無(wú)定式”不代表企業(yè)績(jī)效管理體系不存在最佳實(shí)踐，那么如何評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)是否合理有效呢?筆者本文提出了一種企業(yè)組織績(jī)效管理體系的評(píng)估方法及工具，即通過(guò)這種工具，我們可以找出企業(yè)組織績(jī)效管理體系的“短板”及改進(jìn)方向，從而幫助企業(yè)設(shè)計(jì)一套組織績(jī)效管理體系的最佳實(shí)踐方案。

企業(yè)績(jī)效管理通常包含二部分，其一是組織績(jī)效，著眼于企業(yè)經(jīng)營(yíng)高層經(jīng)營(yíng)意圖的貫徹與否，就是常說(shuō)的經(jīng)營(yíng)“指揮棒”;其二是個(gè)人績(jī)效，著眼于中基層經(jīng)營(yíng)管理能力的建設(shè)，筆者近幾年管理咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)個(gè)人績(jī)效中亟待關(guān)注的是變革提升和戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的考核指標(biāo)。組織績(jī)效管理攸關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃達(dá)成，相對(duì)比較復(fù)雜，是本文的重點(diǎn);個(gè)人績(jī)效攸關(guān)企業(yè)中長(zhǎng)期增長(zhǎng)，不同企業(yè)差異較大，解決方案也各不相同。

首先，我們要搞清企業(yè)組織績(jī)效管理的本質(zhì)是什么?筆者說(shuō)過(guò)，組織績(jī)效管理的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)意圖(operation intend)尤其是企業(yè)經(jīng)營(yíng)高層的經(jīng)營(yíng)意圖，具體而言，就是在戰(zhàn)略既定的前提下，衡量企業(yè)內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)單元“是否在做正確的事”及其“做事的結(jié)果效果如何”。也就是我們常說(shuō)的經(jīng)營(yíng)“指揮棒”，組織績(jī)效運(yùn)行得當(dāng)，高層就可以“運(yùn)籌帷幄”，不必“事必躬親”，企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理就會(huì)“協(xié)力同步、井然有序”，否則就容易出現(xiàn)“各行其是、各說(shuō)各話、高層疲于奔命”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理亂象。

其次，我們要分析企業(yè)組織績(jī)效運(yùn)行受哪些因素影響呢?筆者和同事們?cè)谄髽I(yè)管理咨詢實(shí)踐過(guò)程中提出了組織績(jī)效運(yùn)行體系圖，參見(jiàn)圖1.

從中我們可以看出組織績(jī)效運(yùn)行受企業(yè)戰(zhàn)略管理和組織管理影響很大，有時(shí)候企業(yè)決策層會(huì)抱怨組織績(jī)效管理無(wú)法體現(xiàn)其戰(zhàn)略思想，也就是大家常說(shuō)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的戰(zhàn)略解碼問(wèn)題，但實(shí)際上很多企業(yè)都不可能制訂出精細(xì)完整的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，所以筆者認(rèn)為組織績(jī)效在戰(zhàn)略支撐方面真正需要揭示的是“戰(zhàn)略意圖(strategy intend)和經(jīng)營(yíng)意圖(operation intend)之間的關(guān)系”,通俗地講就是“1-3年之后企業(yè)要成為什么?以及企業(yè)要實(shí)現(xiàn)什么”。筆者認(rèn)為，面對(duì)越來(lái)越動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)可能無(wú)法清晰描繪未來(lái)“藍(lán)圖”，但董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層必須要有清晰的、一致的戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營(yíng)意圖，切忌經(jīng)營(yíng)管理“摸著石頭過(guò)河”，年底找一堆理由解釋經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)不佳。正如阿里巴巴馬云常說(shuō)“每年年初我們必須很清楚自己想要什么?至于如何實(shí)現(xiàn)，那是各級(jí)管理者的事情”。此外，組織績(jī)效運(yùn)行還受組織系統(tǒng)的影響，重點(diǎn)是部門或單元定位問(wèn)題，譬如本來(lái)應(yīng)該是利潤(rùn)中心定位的業(yè)務(wù)單元定位為成本中心，顯然組織績(jī)效考核就會(huì)失偏。實(shí)際上，我們?cè)诮M織績(jī)效管理體系診斷過(guò)程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的一些組織設(shè)計(jì)方面的問(wèn)題。

如何評(píng)估企業(yè)的組織績(jī)效管理體系

最后，我們看看如何評(píng)估企業(yè)組織績(jī)效管理體系呢?筆者研究認(rèn)為，可從四個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估(參見(jiàn)圖2.)，即(1)戰(zhàn)略的支撐性：(2)經(jīng)營(yíng)的針對(duì)性：(3)組織的匹配性：(4)體系的科學(xué)性。

(一)戰(zhàn)略的支撐性

即組織績(jī)效管理是否支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，或者說(shuō)體現(xiàn)了戰(zhàn)略意圖。

對(duì)于戰(zhàn)略的支撐性，又可以從三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，即(1)戰(zhàn)略職能：即評(píng)估企業(yè)的戰(zhàn)略性職能建設(shè)是否健全?戰(zhàn)略管理職能很多企業(yè)誤以為就是企業(yè)決策層和公司戰(zhàn)略管理部門的職責(zé)，就會(huì)出現(xiàn)“企業(yè)決策層在公司大會(huì)上不斷傳遞戰(zhàn)略思想，結(jié)果組織績(jī)效考核依然僅僅關(guān)注短期經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果，決策層戰(zhàn)略管理思想無(wú)法落實(shí)”的現(xiàn)象。我們常說(shuō)中層是戰(zhàn)略執(zhí)行層，其實(shí)總部職能部門和業(yè)務(wù)單元都應(yīng)該承擔(dān)戰(zhàn)略管理職能，因此均須背負(fù)相應(yīng)的戰(zhàn)略管理指標(biāo)。長(zhǎng)虹“爭(zhēng)上游”計(jì)劃中提出的“行業(yè)地位提升管提拔”思想，明確將業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略責(zé)任交給業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)班子，發(fā)展戰(zhàn)略績(jī)效結(jié)果直接與其內(nèi)部職業(yè)生涯掛鉤。(2)戰(zhàn)略指標(biāo)：即評(píng)估企業(yè)有否設(shè)計(jì)層層分解的戰(zhàn)略性指標(biāo)，以及對(duì)于公司高層的戰(zhàn)略思想有否轉(zhuǎn)化成可落實(shí)執(zhí)行的戰(zhàn)略性指標(biāo)等。關(guān)于戰(zhàn)略指標(biāo)，一些企業(yè)習(xí)慣將能力指標(biāo)(即“補(bǔ)短板”指標(biāo))、研發(fā)投入指標(biāo)、市場(chǎng)份額指標(biāo)等作為戰(zhàn)略指標(biāo)，但忽略了產(chǎn)品性指標(biāo)(創(chuàng)新性)、品牌指標(biāo)、新興市場(chǎng)拓展類指標(biāo)。(3)戰(zhàn)略責(zé)任：即中層往往是戰(zhàn)略執(zhí)行的主體，單位和部門經(jīng)營(yíng)管理班子對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效結(jié)果有否承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，有否相應(yīng)的針對(duì)中層管理人員的戰(zhàn)略性績(jī)效結(jié)果應(yīng)用管理制度設(shè)計(jì)等。

(二)經(jīng)營(yíng)的針對(duì)性

即組織績(jī)效考核有否結(jié)合公司高層年度經(jīng)營(yíng)管理思想、有否結(jié)合各單位部門經(jīng)營(yíng)管理的短板提升需求等等，也就是如何確性企業(yè)經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)意圖明的問(wèn)題。其實(shí)“經(jīng)營(yíng)的針對(duì)性”往往是組織績(jī)效管理中比較難的部分，因?yàn)橛械钠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)高層(非董事會(huì)決策層)或業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)層并不能清晰完整地表達(dá)出其經(jīng)營(yíng)意圖，這也受制于其能力素質(zhì)。筆者最近幾年在為一些大型企業(yè)提供干部能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)相關(guān)的管理咨詢服務(wù)中，會(huì)將這部分內(nèi)容作為能力要項(xiàng)之一。

對(duì)于經(jīng)營(yíng)的針對(duì)性，又可以從二個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，即(1)高層年度經(jīng)營(yíng)管理思想的解讀與踐行。通常，企業(yè)高層都會(huì)有年度經(jīng)營(yíng)工作總結(jié)講話、年度經(jīng)營(yíng)工作講話、年度戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)講話等，這些往往是企業(yè)高層對(duì)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)管理及行業(yè)形勢(shì)判斷的綜合思考結(jié)果，體現(xiàn)了高層年度經(jīng)營(yíng)管理思想或意圖，或直截了當(dāng)或需研究解讀;企業(yè)高層年度經(jīng)營(yíng)管理思想往往是年度組織績(jī)效考核指標(biāo)的重要來(lái)源，須經(jīng)過(guò)梳理提煉，轉(zhuǎn)化成可量化的考核指標(biāo)，明晰細(xì)則，落實(shí)責(zé)任。企業(yè)高層年度經(jīng)營(yíng)管理思想解讀及踐行常規(guī)流程：思想解讀-指標(biāo)提煉-擬定考核方案-征集意見(jiàn)-反饋修訂-審核批準(zhǔn)-考核評(píng)估。華夏基石通常按照此流程予以評(píng)估。(2)經(jīng)營(yíng)管理短板的自查與履責(zé)。高層年度經(jīng)營(yíng)管理要求往往是公司整體性經(jīng)營(yíng)管理方面的“短板”，但在不同單位、部門表現(xiàn)會(huì)有所不同，其考核要點(diǎn)乃至指標(biāo)也會(huì)有所差異;具體單位、部門結(jié)合其過(guò)往一年的工作表現(xiàn)、年度上級(jí)要求等，都會(huì)有亟待改進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)，即所謂“找差距”，然后制定相應(yīng)改進(jìn)提升計(jì)劃，衍生相關(guān)考核指標(biāo)，即所謂“補(bǔ)短板”，“短板性”指標(biāo)通常是量化可考核的，如不可量化不可考核，則不能列入“短板性”指標(biāo)。華夏基石通常按照上述思想對(duì)企業(yè)組織績(jī)效與經(jīng)營(yíng)管理“短板”的契合性進(jìn)行評(píng)估。

(三)組織的匹配性

即組織績(jī)效考核有否針對(duì)單位部門的核心職能，就是說(shuō)是否“考的準(zhǔn)”。

對(duì)于組織的匹配性，又可以從三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，即(1)分層分類：即對(duì)于業(yè)務(wù)單元及職能部門眾多的大型集團(tuán)企業(yè)而言，分好層分好類是實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效差異化管理的前提。這部分就是明確分類的邏輯、業(yè)務(wù)或部門群的定位，等等。(2)結(jié)合職能定位：即考核指標(biāo)有否與單位或部門的組織定位及職責(zé)相匹配?對(duì)于部門而言，往往核心職能指標(biāo)會(huì)保持相對(duì)穩(wěn)定。(3)符合治理思想：即組織績(jī)效考核還要與企業(yè)的集團(tuán)管控思想相吻合。譬如，對(duì)于監(jiān)管類指標(biāo)，職能部門是考核主體;對(duì)于服務(wù)類指標(biāo)，內(nèi)部客戶單位是考核主體;對(duì)于參謀類指標(biāo)，直接上級(jí)是考核主體。我們通常說(shuō)的組織治理包含法人治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部集團(tuán)管控，組織績(jī)效考核應(yīng)該要符合企業(yè)組織治理法則，避免出現(xiàn)“自己人打分，既是裁判員又是運(yùn)動(dòng)員”現(xiàn)象。這個(gè)問(wèn)題在一些大型集團(tuán)化公司中容易出現(xiàn)，大多是組織定位及管控關(guān)系出現(xiàn)了需要改進(jìn)的地方。

(四)體系的科學(xué)性

即組織績(jī)效考核體系的效率、效果問(wèn)題，是否“考的實(shí)”，這是績(jī)效管理專業(yè)性方面的問(wèn)題，如考核指標(biāo)是否體現(xiàn)SMART原則等。

對(duì)于體系的科學(xué)性，這是績(jī)效管理的“老”問(wèn)題，不同企業(yè)及其不同成長(zhǎng)階段，指標(biāo)模式等均會(huì)有所不同，但從體系建設(shè)來(lái)看，有些共性部分，筆者認(rèn)為一般可從四個(gè)維度對(duì)其進(jìn)行評(píng)估。

(1)指標(biāo)體系：即組織績(jī)效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)、層級(jí)、定義、類型、權(quán)重、公式、數(shù)據(jù)等。

(2)考核成本：即組織績(jī)效考核的評(píng)估主體參與數(shù)量、考核的繁瑣性、考核的簡(jiǎn)便易操性等等，評(píng)估是否存在“以考代管、多頭考核、重復(fù)考核”、“為考核而考核”等現(xiàn)象。考核的確需要成本，但筆者尤其反對(duì)設(shè)立專門的考核崗位，這明顯不創(chuàng)造價(jià)值，“考核是手段而非目的”。

(3)制度設(shè)計(jì)：即組織績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)是否客觀科學(xué)、規(guī)則是否明確且剛性、考核流程是否健全等等。

(4)結(jié)果應(yīng)用：即組織績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用是否公平公正，是否完善，等等?？己私Y(jié)果通常與物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)(榮譽(yù)體系)、職業(yè)激勵(lì)等掛鉤，結(jié)果應(yīng)用必須明確、可期，有獎(jiǎng)有罰，并形成剛性制度，讓干部員工形成清晰的預(yù)期，從而引導(dǎo)其行為決策。

如何打造基于最佳實(shí)踐的企業(yè)組織績(jī)效管理體系，筆者前面說(shuō)過(guò)，“績(jī)效管理無(wú)定式”，企業(yè)組織績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)不可能“照搬照抄”，也不應(yīng)該一成不變，而應(yīng)該基于企業(yè)實(shí)際，設(shè)計(jì)并打造一套基于最佳實(shí)踐的組織績(jī)效管理體系，參見(jiàn)圖3.

企業(yè)組織績(jī)效管理體系建設(shè)是一個(gè)持續(xù)推進(jìn)的過(guò)程，需要時(shí)間的積累，筆者建議企業(yè)可在管理咨詢公司的幫助下每年或定期進(jìn)行體系診斷，其中差距分析也可參照標(biāo)桿企業(yè)做法。在體系診斷的基礎(chǔ)上，提出改進(jìn)方案和最佳方案，因?yàn)榍懊婀P者講過(guò)，企業(yè)組織績(jī)效管理體系建設(shè)受企業(yè)組織管理、戰(zhàn)略管理、干部能力素質(zhì)等因素影響，而這些方面的管理提升需要時(shí)間，因此企業(yè)的組織績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)存在可行(to-be)方案和理想(would-be)方案二種，很多時(shí)候只能踐行可行方案。此外，筆者也建議企業(yè)的組織績(jī)效管理體系有相對(duì)的穩(wěn)定性和延續(xù)性，否則容易引起中基層管理人員經(jīng)營(yíng)管理思想方面的混亂。而能夠保持這種穩(wěn)定性的重要手段就是績(jī)效指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定，參見(jiàn)圖4.

筆者發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)建立三層級(jí)的組織績(jī)效指標(biāo)體系，其中一二級(jí)指標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定，三級(jí)指標(biāo)即為年度實(shí)際考核指標(biāo)，但不同企業(yè)會(huì)在指標(biāo)分層標(biāo)準(zhǔn)上有所差異。實(shí)際上，大多數(shù)企業(yè)組織績(jī)效指標(biāo)層級(jí)可以劃分為“價(jià)值觀層-戰(zhàn)略發(fā)展層-經(jīng)營(yíng)管理層”三大層級(jí)，而且指標(biāo)越來(lái)越具體。當(dāng)企業(yè)面對(duì)的商業(yè)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜時(shí)候，可以用上一層級(jí)指標(biāo)替代下一層次指標(biāo)，當(dāng)企業(yè)面對(duì)的商業(yè)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定可期時(shí)候，建議組織績(jī)效考核指標(biāo)以三級(jí)指標(biāo)即經(jīng)營(yíng)管理層級(jí)指標(biāo)為主。績(jī)效管理確實(shí)很重要，缺之則易迷失管理，本文試圖通過(guò)一種組織績(jī)效管理體系評(píng)估方案和工具，幫助企業(yè)打造適合自己最佳實(shí)踐的組織績(jī)效管理體系。

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