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| 張勇談阿里組織架構調整：學會“用人做事”，不僅是“做事用人” |
| 瀏覽量：1708次 發(fā)布日期：2019-1-15 10:25:31 |
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2018年11月底，阿里完成了一年一度的組織架構調整。
近日，阿里巴巴CEO張勇在阿里青年干部培訓營上，談了自己對阿里組織架構升級，以及用人的思考。
在阿里內網(wǎng)，這篇講話獲得了高點擊。張勇說：
“領導者有一些基因是天生的，但是大量訓練是可以后天培養(yǎng)的，不然我也不可能從一個會計做成一個CEO。只要每個人有學習能力，有悟性，愿意思考，都有可能。”
一個會計能做到CEO，除了后天的大量訓練之后，還需要擁有怎樣的能力？
1 如何“用人做事”，而不是“做事用人”
2012年雙11前夜，馬老師送給我八個字。
當時我們在萬塘路口，華星時代廣場上面，天貓大本營當時在那邊，他說逍遙子，你現(xiàn)在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。
“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，但越往后走，團隊越來越大，組織越來越復雜，你要考慮整個組織架構每個板塊結構怎么設計。
比如說口碑這個地面團隊，大區(qū)按功能設，管銷售，集團中臺管營銷和其他，還是說我全部落地，大區(qū)一把抓，從前面是銷售、營銷、運力、服務，這個設計是不一樣的。
什么叫從“做事用人”到“用人做事”？
做事用人是事情已經(jīng)想清楚了，找一個合適的人來干。相信很多人還在這個階段。
越往后走，會接觸到“用人做事”，這事兒怎么干你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個合適的組織。
技術是專業(yè)人員，BD是專業(yè)人員，營銷是專業(yè)人員，搞物流也是專業(yè)人員。
走向一個團隊主管，一個Leader，非常重要的區(qū)別是，你開始想排兵布陣的事情，而不是說別人交給你20人，就是20人。
你要想他們的職責怎么區(qū)分，哪三個人組成一個小組，誰當頭，他負責的這個事情跟另一些人是什么關系。
我自己這幾年的體會，用人做事和做事用人，跟組織設計是兩件事，但高度相關。這兩件事情都非常值得大家去體會。
做事用人的核心，你把組織架構都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。
另一種是事情沒完全想清楚，但是你找到一個人，他能想清楚，或者他能把下面條分縷析地安排好，來設計組織，這就是用人做事。
用人做事和做事用人，跟整個組織今天的狀態(tài)、人的狀態(tài)都有密切的關系。
有時候過早地從做事用人到用人做事，是拔苗助長，因為經(jīng)常你想不清楚的，你別指望另一個人能想清楚。
在很多領域，人不可能是萬寶書，人一定是在一方面有經(jīng)驗，另一方面經(jīng)驗相對缺乏，需要更有經(jīng)驗的人來做這個事情。
組織調整不只是集團層面的調整，也不只是大的BG層面的調整，每個人都在運營一個組織，不同只是這個組織到底是由兩萬人組成、2000個人、200個人、還是20人組成。
大家都面臨排兵布陣的問題。
仗怎么打，怎么樣運籌帷幄、決勝千里，不僅要用策略，還要有排兵布陣，而排兵布陣就是從一個主管走向一個Leader最重要的變化。
這個過程中非常重要的是，無論用人做事、做事用人，最終人從哪兒來。
人分兩種，一種是他本身執(zhí)行力非常強，你只要給他清晰的策略，你非常自信這個策略會work，而且這個人適合做這個事情，這就是“做事用人”。
另一種是，你相信他的策略，相信他的排兵布陣能力，你把這件事交給他展開，這個就是用人做事。
但非常重要的是，大家一想，這對人的要求太高了，我找“做事用人”的人還容易找，我找“用人做事”的人，我哪兒去找。
這就涉及到下面要講的，如果這樣，永遠沒有現(xiàn)成的人。
2 領導者要善于“從后排把人往前拔”
十年前，我從來不會想象我今天會跟大家講這些，為什么？
你經(jīng)歷了，從實戰(zhàn)中學習，慢慢就有心得，就形成了自己的管理體系和方法論。
只要每個人有學習能力，有悟性，愿意思考，都有可能。
領導者有一些基因是天生的，但是大量訓練是可以后天培養(yǎng)的，不然我也不可能從一個會計做成一個CEO。
這個時候一定要考慮的就是，我們怎么樣善于從后排把人往前拔。
很容易發(fā)生的情況是，團隊下面五個人，每個人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、兩年以后，這五個哥們還在干同樣的事情。
我把這個問題拋給大家，大家既是這個問題的對象，又是需要去思考這個問題的人。
晉升、績效體系、Review這些問題，從M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6，他除了升了一級，干的事情、職責有沒有不一樣，我們有沒有誠心栽培一個人。
講這句話，對一部分人有點早，對一部分人已經(jīng)合適，但在我腦子里，沒有合適不合適，今天所有人既是被栽培的對象，同時要想怎么栽培別人。
你能培養(yǎng)出七段棋手，你就可以成為八段，你就有可能成為九段，不然業(yè)余初段一堆，但怎么樣從業(yè)余初段長到業(yè)余四段，變成專業(yè)六段，靠的是實戰(zhàn)。
沒有人天生是專業(yè)高段位選手。
在這之中，第一，每個人要去想，我在每個調整當中，要達到的戰(zhàn)略目標是什么。
所有調整都是伴隨戰(zhàn)略目標設計來進行的。調整一定有目的。
沒有目的，就不需要做戰(zhàn)略調整，沒有戰(zhàn)略目的，就不需要做組織調整。
第二，組織跟人掛鉤，人和事掛鉤，到底“做事用人”還是“用人做事”。
第三，人從哪兒來。
這三個問題，你們都可以在這次調整當中找到各自的答案。
為什么調整，每一塊到底是用人做事還是做事用人，人從哪兒來。
人不夠，必須后排拔上來，不然永遠只有這幾個哥們在第一排站著，大家覺得很無趣，只能到墻外創(chuàng)業(yè)去了。
這幫人在崗位上沒干多久，也不算很老，但也不小了，上面還有五級，什么時候是個頭。
就跟改革開放高考一樣，第一屆1977年開始，到1997年，去銀行一看，處長才四十歲，大家以前都經(jīng)歷過這樣的事情。
3 要有不拘一格降人才的思考
今天大家是“用人”當中的人。
我們需要盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔更大職責，這時候需要一點“不拘一格降人才”的思考。
但是這個思考只在集團頂部做是不夠的。
今天大家也要開始思考，你怎么去培養(yǎng)你下面的同事，如果你是M4，你怎么樣讓M3的人長起來，你多幾個M3，多幾個M4。
一個M4能夠管住四個M4，你不到M5才怪呢。當然這很難，比較接地氣的說法，只要這個老板是M4，其他M4都不愿意來了，為什么？
老板是M4，我沒機會升了。但你能讓別人來，還能讓四個M4聽你干，變成一個高效率的團隊，說明你不是M4了，起碼M5了。
這次組織架構調整要點：
● 第一，打仗不是協(xié)同，打仗是統(tǒng)一指揮。
今天只要我們面對一個突破性、開創(chuàng)性的業(yè)務，必須用統(tǒng)一指揮的思考，而不是用組織協(xié)同的方式來進行團隊設計和生產(chǎn)關系設計。
我們要避免用職能部門的協(xié)同，來完成開創(chuàng)性業(yè)務的進展，這是不可能的。
什么叫做職能部門的協(xié)同？這個哥們管支付、那個哥們管物流、這個哥們管營銷、這個哥們管運營，大家各自一個團隊。
你說你們協(xié)同吧，一起打一場仗，沒有人當頭，肯定不行。
在幾個必須突破性進行模式創(chuàng)新的業(yè)務當中，必須進行從商業(yè)到供應鏈，到物流的完整閉環(huán)設計，只有這樣才能打穿，也只有這樣打穿，才有機會去沉淀具體場景的平臺。
平臺肯定不是從天上掉下來的，第一天想做平臺的，沒有一個做成的。平臺都是不知不覺中了頭彩，做了一個平臺。
如果我們今天“言必稱平臺”，基本上做不成，為什么？你沉淀的核心能力是什么，這非常重要。
● 第二，作為戰(zhàn)略重要性業(yè)務，必須“升格建制”。
對于一些相對年輕的Leader來講，因為這個領域的重要性，我們必須升格建制。
說白了，師長找旅長，他最多想師長的事情，盡管還是一個師長，但是搞成軍級單位，他的想法立馬不一樣了，他就變成軍長思考了。
所以今天把進口、IoT，天貓精靈所代表的面向消費者的智能硬件這樣的團隊直接向我匯報，盡管是事業(yè)部，但它是一個軍級單位。這非常重要。
真正要突破的領域，必須不惜一切代價，把這個局建起來，只有這樣才有可能突破。
4 任何商業(yè)設計模式創(chuàng)新，必須進行自上而下的組織設計
今天只有在相對純粹的用戶領域的產(chǎn)品，有可能完成自下而上的突破。
但在任何商業(yè)設計的模式創(chuàng)新上面，在0到0.5，0到1的基礎上，完成最后1到100，必須進行組織設計。
只有在用戶產(chǎn)品側，存在很多可能，我們要進行自下而上的創(chuàng)新。但在其它領域，非常重要的一點，從0到1要進行自下而上的創(chuàng)新。沒有0到1的創(chuàng)新，那就是富二代創(chuàng)業(yè)。
歷史上發(fā)生過很多這樣的例子，我們有個非常前沿的想法，覺得是未來方向。
但不是堅信這個方向的人去做，我們只是安排了一個團隊去做，到底是他信還是那個做的團隊信。
今天趁這個機會希望大家提醒自己，提醒你們的團隊和周圍的同事，真正完成一個創(chuàng)造性的工作，僅靠一個數(shù)字化的KPI肯定不行。
我知道大家都關心KPI，我們團隊也有KPI，大家都說結果導向、KPI導向，KPI導向本身沒有問題，數(shù)字本身也是無罪的。
關鍵是我們的心態(tài)，我們到底是為了去做到一個數(shù)字，做到一個DAU，一個轉化率，一個裝機率，還是給我們的客戶創(chuàng)造價值，這是每個人都要去想的。
我們很容易在一個具體的事情上想目標，比如有同學會說，我今年的KPI是DAU，我的目標是GMV，我們不惜一切代價搞到這個數(shù)字。
但我們忘掉了這個數(shù)字背后的本源，為什么要設這么一個東西。組織要把它串起來講，在整個目標設計上講。
第一，要取得突破性進展，要盡量避免團隊協(xié)同，把職能部門完全變成一個戰(zhàn)斗單元的組成部分，而不是一個外來協(xié)作。
第二，云的戰(zhàn)略，必須成為整個經(jīng)濟走向未來數(shù)字化經(jīng)濟的中臺。阿里巴巴的云應該成為數(shù)字經(jīng)濟時代的云。
我們的使命，是在數(shù)字經(jīng)濟時代，讓天下沒有難做的生意。怎么真正做到這點，靠的是廣義的阿里巴巴云的體系。
我們的云必須從大家現(xiàn)在熟悉的AAS層的物理基礎設施，走向更豐富的產(chǎn)品矩陣，走向PAAS，在某些領域走向零售云。
零售云是SAAS，是SAAS到PAAS到AAS的一體化方案、一體化服務。
我們完全具備這樣的機會，走向物流云、金融云、營銷云。但是捕捉和實現(xiàn)這樣的機會，不能只靠今天一個云BG的團隊。
要把整個阿里的技術中臺力量沉淀、廣告業(yè)務的沉淀，阿里媽媽的沉淀，通過這個平臺進行輸出。
今天我們只完成了這里面的一步，就是讓我們原來的技術中臺跟我們的云能夠結合。
在這當中，怎么樣能夠真正增加云服務附加值，增加云服務的厚度，我們必須從智能上，必須從阿里其它服務的技術產(chǎn)品沉淀上找到機會，這就是今天把云和原來的技術中臺合一的重要原因。
當然技術團隊都知道，今天我們云業(yè)務的集群，從規(guī)模、供應鏈管理，從跟供應商的關系來講，已經(jīng)成為整個集團的主導。
如果是這樣，我們當然應該把業(yè)務部門、支持部門，更好地跟最大的業(yè)務場景合在一起，讓他們支持好集團的其它業(yè)務，這是對于整個云的思考。
在整個變化中，菜鳥不能做成天貓的物流部，關鍵是繼前幾年的電子面單、智能物流這樣的產(chǎn)品之后，菜鳥如何真正為物流產(chǎn)業(yè)提升效率、降低成本、帶來價值，而這個服務是由數(shù)據(jù)和技術驅動的。
整個變化中，真正能夠把服務應用場景做成橫向的賦能平臺，這是我們的基本思考。
IoT對我們非常重要，今天我們花了幾年開始沉淀出一些初步的智能硬件能力、供應鏈能力、工業(yè)設計、產(chǎn)品定義能力。
但是我們需要不斷擴大這樣的能力，在IoT時代，很可能軟件、硬件、操作系統(tǒng)是一體的。
不瞞大家說，作為集團CEO，我每年問自己兩個問題：
第一，今年我為集團找了哪幾個人，記住關鍵詞是“找”，不是“招”。
第二，今年我為集團養(yǎng)了哪幾個新業(yè)務，或者說開辟了哪幾個新賽道。
也許今年還很不起眼，還沒法跟阿里媽媽、淘寶比，但可以看看有沒有在雞窩里開始孵幾只小雞。
我們必須為未來準備新一代的領導者，為未來準備新業(yè)務。
過年是自我總結的時間。我就琢磨，去年我干了一些啥，忙忙碌碌的，又是雙11。
還要想想，現(xiàn)在集團還需要哪方面的人，還有哪些重要賽道是空的，數(shù)萬億級別的賽道還是有很多的。
關鍵這些賽道如何能在經(jīng)濟體里融為一體，形成一個真正的業(yè)務矩陣，而不是幾個獨立的山頭。
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